衛哲:阿里特別怕招到一個月只吃一頓肉的人
2019年05月15日07:31

  阿里前副總裁衛哲:一個企業真正厲害的,是它的組織

  來源:高山大學(ID:gasadaxue)

  嘉禦基金創立的時候,我認為資本並不是我們的競爭力,真正有競爭力的是資本以外的能力,是能夠幫助企業提升運營、提升管理的能力。

  創建基金七年多,前四年找我們做諮詢的企業大部分都是眼睛向外看。諮詢業務模式、戰略、營銷占了90%。但在過去兩三年,找我們的企業都開始向內部看,看組織、看團隊、看人力資源。

  這是讓我特別高興的事。

  雖然我們也能夠幫助企業提升業務模式,提升戰略,提升運營,但我認為做企業這件事,還是應該需要老闆自己幹。

  不同行業、不同企業在不同的發展階段,戰略方法都是不一樣的,沒有辦法對外傳授。但是一個企業真正厲害的,是它的組織。讓我重新尊重今日頭條的不是它的流量,而是它的組織變革。

  所以今天,我重點跟大家分享關於“組織”這個話題。

  高山大學講科學,管理也是科學的,同時還有藝術的地方。

  管理科學基於什麼呢?核心是基於對人性的瞭解。很多人講,衛哲你跟馬雲同事這麼多年,馬雲最厲害的是什麼?我認為第一是人性,第二是商業本質,第三才是對互聯網的感覺。

  為什麼要建新鐵軍

  很多人說商場如戰場,既然商場如戰場,那我今天會用很多軍事的方法、軍事的曆史、軍事的案例做一些比較。

  中國曆史上有很多軍改,北洋水師是最好的擁抱技術的案例。中國很多企業願意先擁抱技術,但沒有看到的是,新的技術會倒逼出組織變革。

  北洋水師的覆滅不是技術不好,曆史把它描繪成大刀長矛在跟八國聯軍的長槍大炮對抗,其實不是的,北洋水師擁抱了技術,它的武器和技術其實並不比八國聯軍差到哪裡去。

  北洋水師的失敗教育了一個人,這個人叫袁世凱,袁世凱提出“小站練兵”,練成了當時中國最強的北洋軍。北洋軍是一個新的組織,它不僅擁抱了技術,還擁抱了德國陸軍的組織。

  類似的,武昌起義的武漢軍也是新軍,他們不僅從組織的角度學習,還在組織中融入了一定的文化因素,但真正更大程度上融入文化的是黃埔軍校。

  到紅軍年代,一個技術和組織都比較弱的隊伍,最終贏在了文化上面。

  所以超越技術的是組織,超越組織的是文化輸入。

  如何建新鐵軍

  馬雲說阿里最大的產品就是能出幹部。

  從阿里出來這麼多牛人,阿里依舊這麼牛,不是阿里的戰略多厲害,馬雲的點子多厲害,最重要的是阿里能夠源源不斷的培養出管理人才。

  我們今天為什麼說“新”鐵軍,新在哪裡?這堂課我要講的是變與不變的思考。哪些要變,哪些不要變。

  兩件事發生了變化:技術和人群。

  兩件事不變:組織的基本功不能變,企業的文化、價值觀、使命和願景不能變。

  變·技術

  技術方面,我想講講最簡單的。

  大體來說,可以概括成從互聯網走向移動互聯網,從人機分離走向了人機合一。

  PC互聯網的時候,電商跟傳統零售是對立的。淘寶的銷售曲線和零售曲線正好相反,線下零售好了淘寶銷量就不好,所以當時是人機分離的狀態。

  今天移動互聯網做到了人機合一,手機像我們新的器官一樣,隨時隨地都帶在身上。

  但是人機真的合一了嗎?我認為還沒有,把手機掏出來掃一下確認,還不算真正的人機合一。

  真正的人機合一,以人臉識別為例,就是連“機”都不用掏出來,我都知道你是誰,這是人機合一2.0的時候。再進一步,就是手機不帶在身上,出門刷臉可以付錢。

  所以從技術層面來講,已經在發生變化。

  變·人群

  產品在線、客戶在線、員工在線、管理在線。

  新零售和新經濟的核心是這四個在線,這四個在線要從哪裡進行突破呢?

  很多公司產品在線,有小程序、有APP,有官網,把產品和服務往上一掛,就開始在線賣東西了。但是很快就會發現,產品在線以後沒人來買。

  客戶在線,就是需要把客戶變成電子會員,客戶離開後還能有互動的模式叫做客戶在線。

  但是如果沒有從員工在線開始突破,其他幾個在線都做不到,所以我們核心應該從員工在線開始突破。

  員工在線怎麼做?很簡單,給他一個工具,就是管理在線。為他賦能,把知識庫給他。

  以前我們讓員工背商品知識、記住工作流程,今天不需要,這些東西都應該通過管理在線智能庫賦能給員工。

  比如,今天任何一個美國士兵可以看到衛星發給他的圖片,可以把飛機呼喚過來,在以往這是不可能的。

  戰場上已經有未來戰士,商場上就應該有未來員工,他能調動公司的所有資源,來為他和他的客戶服務,使這個單人產出遠遠超過互聯網時代以前的員工。

  任何新模式里,客戶體驗也好,用戶體驗也好,效率要高。

  什麼是好的企業模式,我永遠有兩個“凡是”來檢驗。凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的,不是好模式;即使你提升了用戶體驗,不能對企業效率甚至行業效率發生提升的,也不是好模式。

  效率中有一個很重要的方面叫做人效,即每個人能做多少事。賦能員工,本質上要體現在他的人效上,一個人能夠服務多少客戶,一年能夠產生多少營業額。

  變化的人群主要是我們迎來了一批新人群:95後。

  95後和85後有什麼區別?我認為有三個。

  首先,85後屬於溫飽1.0時代的人,而95後則屬於小康1.0時代。

  小康1.0這件事不是中國獨有的,很多國家都經曆過小康1.0時代。美國二戰後的嬰兒潮是美國真正的小康1.0,中國台灣地區80後是台灣真正的小康1.0。

  阿里當初招的人基本上是80後、85後,我們以招“苦大仇深”的為主,他們要翻身,要改變自己的命運,所以“苦大仇深”的人是不會跟我們討論996的,馬雲說996是福報,其實是溫飽1.0時代85後的福報。

  當年為了能招到“苦大仇深”的人,我們設計了很多問題。

  記得有個問題是“你小時候多長時間吃一頓肉”,我們特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。

  現在迎來了90後、95後。“苦大仇深”的90後、95後還能招得到嗎?我前兩天問阿里,他們說現在“苦大”的不多了,“仇深”的比較多。

  現在阿里特別怕招一個月只吃一頓肉的人,年紀輕輕就佛繫了,不好管理。現在喜歡招的是頓頓都吃肉的人,這種人可能還不太介意996。

  其次,85後屬於獨生子女1.0時代,95後屬於獨生子女2.0時代。

  95後的人生字典里沒有哥哥姐姐弟弟妹妹,也沒有叔叔阿姨舅舅伯伯,95後將擁有人類有史以來,空前的、最強勁的個人資產表。

  如果一個95後爸爸媽媽有房子,外公外婆爺爺奶奶有房子,結婚後他們將繼承6套房子,沒有按揭的純資產。

  第三個,85後是互聯網原住民,95後是移動互聯網原住民。

  因為95後這個新人群的出現,所以我們要去建“新軍”。

  建新鐵軍,首先要瞭解新人群的特點。

  85後,追求的是性價比,好用比好玩重要;而95後則不一樣,好用是必須的,好玩更重要。職場上的85後,我們給他搞培訓、加薪、晉陞、股權,他們很受用;但95後,他們常說的一句話就是,我不想管人,也不願意被人管,我要做個快樂的碼農。

  所以對於95後,公司讓你變有用並沒有很大的吸引力,公司好玩才更重要。很多年輕華人從Google跳槽到Facebook,僅僅因為他們的午餐更好吃。

  我不認為95後不努力,也並不認為他們不願意996,核心是他們願不願意幹這個。

  85後是幹一行愛一行,95後是愛一行也會幹好一行。

  如果老闆超有魅力,95後可能3個月不拿工資也會跟著幹,關鍵在於他們信不信、愛不愛這件事。因為他們沒有生存壓力,沒有為生存而奮鬥的動力,所以好用不起作用了。

  不變·組織根基“三板斧”

  組織基本功考慮三方面:招聘、培訓和考核。也稱為組織根基“三板斧”。

  1.招聘

  招聘過程中非常容易犯的錯誤是什麼呢?

  首先,輕易下放招聘權。很多企業招聘很隨便,但錢看得很死。但如果招了錯誤的人來公司,錢其實是看不住。所以,人才是至關重要的。

  第二個常犯的錯誤就是不重視專業以外的能力。招聘的時候一定要設計一些問題來考察專業能力以外的東西。

  江南布衣喜歡招運氣好的人,一開始我覺得這算什麼標準,但後來越想越覺得有道理。因為一個人把自己的成功歸結為運氣好,那是多麼高的境界。而如果一個人把所有的失敗都歸結於運氣不好,那他真的是運氣不好嗎?

  還有一個錯誤就是迷信精英。對於普通員工,招月薪一萬的人,就從收入兩三千的人裡面選,因為這樣他會有翻身的感覺,認為公司成就了他。而如果從月薪八千的人裡面選,他會覺得是“我成就了公司”。

  招聘高管則是倒過來的,要招高管,千萬不能招工資不能降的,醫療、股權不能丟,帶著金色降落傘來你這兒,還說要跟你共同創業的,談都不要談。給他股權,把他的工資降成只能保障基本生活費,看他願不願意跟你幹,信你的人自然會跟著你幹。

  2.培訓

  培訓最重要的一件事,叫培訓“新人新幹部”。

  新人的培訓應該都要由CEO或創始人來做。

  很多老闆忙到沒空招聘,沒空培訓,沒空考核。之所以這麼忙,就是因為招錯了人,自己在降級使用。因為忙所以忽視了人,因為忽視了人所以更忙,惡性循環。

  什麼是新幹部呢?空降的幹部都是新幹部,從員工晉陞為一線主管和經理的也是新幹部。

  我們都知道,癌症就是人體的每個細胞都變成了癌細胞,而如果每個細胞都健康,身體就會健康。企業也一樣,企業里最小的作戰單位是健康的,公司就不會有大問題。

  新人培訓,要貼近實戰,甚至超越實戰。比如阿里巴巴的工程師,培訓期間就有一個88小時連續寫代碼或者修BUG的魔鬼訓練,平時可能不會有這樣高強度的工作,但是熬過培訓,“雙十一”期間他們就能很好應對了。

  培訓一定要找業務能力最強的人來做。一流的教官可能教出二流的士兵,共產黨的軍隊永遠是最能打仗的人當教官,延安的時候林彪是最大的教官,解放後第一任軍事學院院長是劉伯承,都是最會打仗的。

  3.考核

  有培訓必有考核,有考核必有淘汰,這是對員工負責。

  考核的頻率是一個很重要的問題。一年一次肯定是不夠的,阿里每年有四次考核。

  考核的內容也很關鍵。如果只考核業績,那跟沒考核也沒有什麼差別。考核很重要的是要重視非業績因素。

  公司給出了策略打法,很多員工不照辦也能完成業績,但是這樣一來,公司就無法推出標準化或者最優的策略,不推最優策略,業績可持續嗎?

  如果一個老闆只關心業績,真的就睡的著覺嗎?一定睡不著,那就把睡不著覺的因素,變成非業績因素,讓別人也為這些事兒睡不著覺。上下同欲,才能上下同心。

  考核結果也是重要的一環。通用電器公司員工考核結果按照2:7:1來排隊。2是晉陞,1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

  搭班子

  組織根基的“三板斧”做好,馬步就紮穩了。接下來,就要考慮領導班子的事情了。

  “搭班子、定戰略、帶隊伍”,柳傳誌和馬雲都提出過這三句話,只是順序不一樣。

  今天想跟大家重點聊的是搭班子。

  搭班子的前提得有班子。很多人說我有班子,我有幾個聯合創始人。

  這不是班子,班子和扳子是一樣的,你的團隊中有人能否決你想做的事兒嗎?有反對派嗎?

  有反對派你就有班子,沒有反對派你就沒班子。

  我讚助過F1車隊,有機會去英國銀石賽車場看各種各樣的車隊試車,當時一個英國工程師告訴我:人類現在可以造出時速五百公里的車,但你知道為什麼我們沒有做這樣的車嗎?

  原因只有一個,我們沒能發明出能把時速五百公里的車刹住的刹車。

  一輛車的速度是由引擎和刹車共同決定的,一個公司或組織的發展速度,也是由“發動機”和“刹車”共同決定的,有“刹車”,就有故事,沒有“刹車”,就有事故。

  班子有了,再來看看怎麼搭。

  男女搭、老少搭,保證班子的多樣性和靈活多變。

  動態搭、搭組織,就是大膽變革公司組織架構圖。阿里每天都在琢磨這個,阿里的組織架構對外來說是最神秘的。

  最早Google開始抓圖像識別和語音識別的時候,工程師隊伍就開始加強。一個企業組織架構的調整,側面反映了一個企業的戰略問題。戰略戰術發生變化,組織結構必然會發生變化。

  簡單總結一下。

  商場如戰場,武器是改變組織的最重要的原因,所以第一件事是要擁抱技術。

  技術來了之後,戰術組織就要隨之而變。

  再往後就是兵法。水無常形,兵無常勢,兵法中唯一可以不變的就是對天時、地利、人和的理解。

  最後,比兵法更重要的是兵道。我們稱之為“正義之戰”,這都體現在公司的使命、願景和價值觀里。

  舉個小例子,有一次我在某公司門口等人,發現他們的員工一離開公司就摘了工牌。但是在整個杭州,到處都是掛著阿里工牌的人,工號比較小的人還故意把工牌翻過來,這是他們泡妞的神器。他們對這家公司有認同感,為公司感到驕傲。

  碼農在不同公司做的工作都差不多,但是使命不同,每個人的感受都各不相同。同樣的壘磚頭,壘中南海的牆和廁所的牆,工人的士氣自然是不一樣的。

  使命和價值感是公司老闆賦予員工的,儘管95後來了,有很大的變化,但我還是相信人心向善,老闆要善於引導,通過行為讓他們知道所做的事情是有意義的。

  問 答

  Q1:我一直很好奇,馬斯克、喬布斯包括任正非,在管理的時候脾氣還是比較暴躁的,我很好奇馬雲有這種時候嗎,你剛才講的這些點,會讓人感覺很苛刻。

  衛哲:馬雲很少暴躁,他是老師出身,老師不跟學生一般見識。30歲之前的我,很苛刻,脾氣很暴躁。我在百安居巡店,如果走的時候沒有罵人,他們會渾身不舒服,覺得自己太差勁都不值得被罵。

  其實管理跟脾氣沒有太大關係,主要是你是發自內心對人還是對事,再大的脾氣,如果沒有形成人格上的侮辱,那就OK。

  我不在CEO位置上的時候,我跟你非常平等,但我在這個位置上,我跟你是不平等的,我掌握的信息更多,我的責任更大。

  管理公司,我提倡透明,不提倡民主。不同位置的人信息不一樣,經驗不一樣,判斷的結果自然不一樣,但重要的是透明,否則叫白色恐怖。

  Q2:非業績類的東西怎麼數據化?

  衛哲:很簡單,出幹部。年初定目標,你下面管著10個經理,我希望你培養出兩個或者三個總監,你完成了達標,完不成沒達標,扣分。

  最有意思的是阿里巴巴的價值觀考核,講講過去一個季度你為“客戶第一”的價值觀做了什麼事,剛去阿里的時候我認為這個不靠譜,有點形式主義,因為在考核的前兩週,公司出了很多好人好事。

  但是馬雲不這麼認為,他說一年四次考核,有八週能出好人好事,總比沒有人做好。好人好事做多了,慢慢就會習慣了。阿里到現在還在傳承這種製度。

  在“誠信”這條價值觀上,阿里也做得非常好。我們有一個銷售人員,一年可以為公司產生1000多萬的業績。但是因為在走訪客戶記錄上做了假信息,違反了誠信。雖然客戶特意坐飛機過來為他解釋,但是這個人依舊被開除了。

  阿里不是在很多地方寫出了價值觀,而是將它自己的價值觀執行得很好。

  我給新人培訓,這幾個故事我是一定會講的。阿里的價值觀有一個故事庫,100多個,每年都會更新。

  為什麼故事很重要?人類最厲害的就是各個宗教,宗教的主要的經典本質上都是故事,通過故事來說明釋迦牟尼為什麼這樣做,耶穌為什麼這樣做。一個企業里,能夠傳遞和傳承的價值觀,本質上也是靠故事構成的。

  Q3:你的職業經曆變化挺大的,最早從證券公司到百安居,又從大型外企到初期的阿里,再到現在做資本市場投資,每一個職業經曆都很成功,裡面有很多必然的因素,還有一些偶然的因素,能不能給我們分析一下,什麼特質讓你跨越這麼多行業,還都能做的這麼出色?

  衛哲:第一個,要選對賽道。“男怕入錯行,女怕嫁錯入錯行的郎”,大形勢要看準。我特別感謝我學了外語。中國那時候剛開放,我帶著問題去倫敦商學院學習,問題得到解答我就走了,甚至並沒有再多停留6個月等著拿學位證。但是我覺得自己對時機把握得很準,什麼時候該出去,什麼時候該回來。如果再等6個月回來,可能就是另外一番天地了。

  行業也是一樣的。我在萬國證券時,看全世界優秀公司如摩根史丹利、梅林的年報,就判斷中國證券公司也一定會變大;在普華永道接觸到百安居,看到連鎖零售在國外這麼大,就判斷在中國肯定也會壯大。

  後來這些判斷都被證明是正確的,所以核心就是要把大賽道判斷對了,選擇比努力重要,當然,努力也很重要。

  看準賽道,我就敢做自己想做的事情。連續四次換工作,我都是降薪換。因為加薪換工作是老闆用你所長,長板越來越長,短板越來越短。

  我一直信奉“換行不換崗,換崗不換行”原則,不換行業不換崗位,肯定能加薪,但是學不到東西,降薪換工作則可以補自己的短板,每次有所繼承又能學到新東西。

  看到原來的老闆因為不懂財務吃苦頭,所以我去了普華永道。本來是管著20多號人,換了工作,變成了20多號人管著自己。但是沒關係,新的環境里人人都是我的老師,我能學到東西。

  另外就是不犯同樣的錯誤。每日三省吾身做不到,至少每年三省吾身總要做到,反思看看哪些地方錯了,哪些跟想像的不一樣了,然後改進。最開始我給老闆寫的發言稿被老闆扔出來了,拿回來一遍遍改,一年以後我寫的東西老闆基本可以一字不改,這意味著我的水平跟老闆差不多了。

  還有一點要提到的就是不要去理財,要去理時間,有效的管理時間。錢可能會越理越多的,也有可能越理越少,但是時間一定是越理越多的。

  我不知道怎麼管理好碎片化時間,我要做的是消滅碎片化時間。你有碎片化時間說明你時間沒管好,碎片化時間是沒法管的。

  當年在倫敦,要工作,還要去倫敦商學院學習。開車去商學院要45分鍾,坐地鐵要換乘,坐火車耗時80分鍾。我沒有選擇開車和地鐵,我選擇了整段的時間,我所有的功課都在火車上完成了,這就是消除碎片化時間。

  我郵件一天讀兩次,微信看三回,不給自己碎片化時間,這就是管理時間。

  Q4:你覺得投資機構有什麼樣的組織最有利於長期發展?

  衛哲:一定要看資本以外的能力是什麼,看差異化。

  我們與小機構和個體戶的差別不僅僅是我們錢比他們多,更重要的是,我的組織跟別人不一樣。

  舉例來說,一我們不分管理費,二是分配原則是“同股不同權”。

  我們永遠不分管理費結餘,因為如果要分的話,天然製造了兩個矛盾。

  一個叫投資機構和投資人LP的矛盾,LP沒掙到錢,GP管理人先掙到錢了,叫“窮廟富和尚”,這是我們這個行業最大的弊端之一。

  另外一個是合夥人和非合夥人的矛盾。分管理費,非合夥人會認為他們的利益受到了傷害。

  分配的時候同股不同權,怎麼同股不同權呢?我們分紅已經七年了,都是級別越低的先分,分滿級別低的再分上一級,以此類推,到創始人,我最後分。

  一百萬美元對我來說影響不大,所以我要讓我的團隊先分,讓他們盡快的改變生活。只有老大做到吃苦在前,享樂在後,團隊就能帶出來。

  Q5:2019年大家手都很緊,今年投資總量會是怎麼樣的趨勢?對於VC和PE的手上是多還是會緊?

  衛哲:肯定會緊,今年比去年的融資額下降了75%。緊是好事情,緊就能把效率做出來了,緊也能讓好企業脫穎而出,所以錢緊一點對投資行業來說是特別好的事情。

  企業在不同階段的融資,優先級是不一樣的,最早是時間優先,拿到錢比估值重要;第二是金額優先;第三是比例優先,估值等於融資額乘以比例,比例變得很珍貴的時候,就說明你的企業也不差那幾千萬了。

  Q6:這段時間看好什麼領域的公司?

  衛哲:投資我有三句話,一個企業或者一個行業,我必須看好、看懂、幫得上忙。這樣我才會投,否則都跟我沒關係。

  過去三年教育培訓是我最看重的。經濟下行的時候,要找反週期或者逆週期的行業。

  消費行業我們看好“相對耐用”和“相對快消”。按照高頻低頻和客單價劃分。

  “絕對耐用”的像汽車、電冰箱、電視機,容易受經濟影響不看好。

  “絕對快消”像每天的食物和洗髮水、沐浴露這樣的日用品,客單價低,受經濟影響小,但是有一部分被消費升級了,不看好。

  “相對耐用”如煙杆、電子煙濾嘴,“相對快消”如電動牙刷、電子煙等,都是可以看好的。

  所以要分析一個行業產業鏈,尤其是價值鏈,要把價值鏈判斷對。

  Q7:對於企業來說,大家都知道文化很重要,但是在文化的延伸到沉澱下來到最後執行,是一個很難量化的過程,要怎麼做才比較好呢?

  衛哲:提煉團隊或企業文化,需要你的核心團隊坐下來討論,討論以後一定要寫下來。價值觀其實很簡單,就是對外我們的底線是什麼,對內我們做事的規則是什麼。

  創始人一個人定也行,定了得有共識,共識就得遵守,就是這麼簡單。

  文化的沉澱在於不斷的訓練,在考核、管理中時時刻刻體現出來,不是企業掙錢了再談這個,而是時時刻刻都要談。

  《水滸傳》大家都看過,晁蓋的梁山是1.0版本,宋江的梁山是2.0版本,區別就在於有沒有價值觀。晁蓋的梁山定投名狀,什麼錢都搶。宋江的梁山有使命,使命是替天行道。價值觀是決定一個團隊能走多遠的關鍵因素。

  有價值觀,有執行,有考核,有賞罰,時間久了,大家就都信了。

  Q8:對中國2B市場怎麼看?

  衛哲:2B有個更好的詞叫產業互聯網,2C叫消費互聯網。產業互聯網的春天會到的,也快了。

  原因有兩個,一個是2B本質上還是To商人。85後都入商圈了,2B的春天就快到了。

  另外一個原因,經濟越不好,2B就越好。2B的存在是提高行業效率的,行業不增長的時候,提效率才變得重要。

  我有三句話,做2B要軟硬兼施,輕重結合,大小通吃。

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