傳奇EA:一個偉大公司走向平庸的故事
2019年03月22日15:23

  2019年2月6日,美國藝電(Electroinc Arts,簡稱EA)的2019財年Q3財報會議上,首席執行官安德魯·威爾遜稱公司“面臨著重大挑戰”:核心遊戲《BattlefieldV》延遲發售且未達到銷售預期,受到市場期待的大逃殺玩法也要等到3月份才能上線;在手遊市場上已經落後難以取回優勢,PC端遊在亞洲的表現不夠亮眼。受此消息推動,EA盤後下跌14.46%,在長達半年的跌跌不休後,EA的股價已經接近腰斬。

  然而在財報會議上,威爾遜提及了一款剛剛上線1天的大逃殺遊戲,稱這款遊戲“非常令人興奮”,“故意選擇了一種不同的市場策略來讓玩家感到驚喜”——從後續新聞中可以發現實際上是EA高層對這款遊戲並沒有信心,工作室負責人選擇不動用公司營銷資源而走口碑營銷的道路。

  這款橫空出世的遊戲在上線當天就成為Twitch直播平台的頭號熱門遊戲,上線8小時後玩家數量達到100萬,24小時後達到250萬,一個月全球註冊人數突破5000萬,同時在線玩家突破200萬,短短一個月的時間在數據上就超越了前輩《絕地求生》,並具備向同類型王者《堡壘之夜》叫板的潛力。

《Apex英雄》(上)和《聖歌》(下)
《Apex英雄》(上)和《聖歌》(下)

  這款遊戲就是EA Respawn工作室出品的《APEX英雄》,這款遊戲在絕地求生大逃殺玩法基礎上為英雄增加了職業技能,擁有治療、偵查、重裝、輸出等職業定位,職業搭配增加了策略性,更好的標記系統和更爽快的戰鬥節奏讓遊戲脫穎而出,遊戲的爆紅幫助EA市值在5天內上漲27%,增長近60億美元。

  然而這股良好的上升勢頭很快出現了陰霾。在同月發售,EA王牌工作室Bioware超5年時間開發並在17年就投入重金推廣的3A大作《聖歌》,在發售後陷入口碑暴死的境地,絕美的畫面和帥氣的機甲搭配上令人煩躁的任務流程和奇怪的數值體系使得遊戲成為一個“鐵甲奇俠模擬器”,媒體給出的低評分和玩家的負面口碑使得產品在多個地區銷量不及預期。

  而幾乎毀滅了《絕地求生》的外掛問題開始在《APEX英雄》中湧現,“匹配了10把,9把都遇到Q群賣掛的機器人,一進遊戲就開始刷語音”、“把把都被人用自瞄掛給殺死,最後還是遇到了一個開外掛的隊友,才勉強吃到了雞”,微博上用戶表示《APEX英雄》已經徹底被外掛給包圍玩不下去了,在直播平台Twitch上的熱度也在快速降低。而EA在外掛問題上長期秉持了放任態度,使得外掛問題在遊戲內愈演愈烈,此時距離新遊戲上線不足40天。

微博上對於《APEX英雄》外掛的抱怨
微博上對於《APEX英雄》外掛的抱怨

  為什麼不受EA重視的產品可以爆紅,而全公司傾力投入的大作卻難以達到預期?外掛問題在遊戲界十分常見,為何在EA遊戲中問題爆發的如此嚴重?

  順著這個疑惑繼續追問下去,可以看到早在2007年,騰訊都尚未通過《Cross Fire》、《地下城與勇士》等產品確立遊戲行業地位時,時任EA CEO拉里就已經看到了“從主機和PC轉向聯網和移動的趨勢”,通過併購做出相應佈局,幫助EA在移動浪潮的初期牢牢把持著IOS和安卓雙端全球頭號發行商的位置,然而EA卻在2014年移動遊戲真正爆發時步步落後,背後又有著怎樣的原因?

  這家有著37年曆史的遊戲大廠幾乎經曆了電子遊戲行業發展的整個週期,在此期間EA建立了哪些核心能力幫助公司穿越週期?又為何被稱為“北美最差遊戲公司”和”工作室粉碎機“?為何在12-18年公司股價節節攀升,又為何引領移動趨勢又步步落後?

  從EA至今的4任CEO身上,或許可以找到問題的答案。

EA的發展階段劃分
EA的發展階段劃分

  第一任CEO特里普·霍金斯:創建EA併成功上市

  關於電子遊戲何時出現有很多說法,但公認電子遊戲成為一個行業的標誌是1972年雅達利公司的成立。雅達利通過乒乓遊戲、賽跑、籃球等一系列投幣遊戲機開拓了市場,1977年推出的雅達利2600遊戲機是第一部真正意義上的家用遊戲主機系統,標誌性的改變是可以通過插卡帶來更換不同的遊戲。創建蘋果之前的喬布斯是雅達利的頭50號員工,喬布斯當時還拉著在惠普工作的沃茲尼亞克給公司編了一款《乒乓》遊戲。

雅達利2600遊戲機
雅達利2600遊戲機

  雅達利2600賣出了3000萬台,1982年營收達到20億美元,利潤4億美元。雅達利的成功吸引了眾多模仿者跟進,行業鏈條逐漸形成,專業的遊戲研發商和發行商開始出現。

  EA創始人特里普·霍金斯(Trip Hawkins)就是在這樣的背景下投入了遊戲行業大潮,創建了第136家遊戲公司。霍金斯在創業前在蘋果公司擔任市場負責人,1980年蘋果上市後成為了百萬富翁。1982年,紅杉資本的創始人也是蘋果的投資人唐·瓦倫丁開始不斷跟霍金斯接觸,鼓勵他出來創業,並把紅杉資本當時空著的辦公室提供給霍金斯作為他啟動的辦公場地。

EA創始人特里普·霍金斯
EA創始人特里普·霍金斯

  從小就是個遊戲迷的霍金斯決定投入火熱的遊戲行業,他在17歲時設計過一款名為“Accu-Stat Pro Football”的棋盤遊戲,而他在哈佛讀博弈論專業時設計了一個橄欖球遊戲,可以模擬超級碗的勝負。霍金斯在紅杉的辦公室里招了前10個人,在紅杉的Apple II電腦上寫出了BP,並且確定了公司名稱:Electronic Arts。直到1982年11月,公司人數增加到12個人後EA才從紅杉的辦公室搬出去,順理成章紅杉成為EA的早期投資人。

  霍金斯將EA定位成以質量和專業性著稱的出版公司,希望將遊戲提升到同文學和電影等同的行業地位,由此EA成為最早的遊戲發行公司之一。由於霍金斯的蘋果背景,早期EA面向Apple II平台發行遊戲,1983年發行的首批6款遊戲取得了不錯的成績,其中有三款進入了遊戲名人堂,幫助EA賺取了180萬美元,這筆資金成為EA活過低穀的關鍵。

EA早期出品遊戲
EA早期出品遊戲

  1983年,電子遊戲行業在經曆數年的繁榮後迎來低穀,臭名昭著的“雅達利衝擊”爆發。

  82年雅達利在跟Activision關於第三方遊戲的官司中敗訴,法院判定第三方工作室有權在雅達利主機上開發遊戲,而在此之前主機製造商包攬了遊戲的研發。眾多開發商盯上了遊戲開發這塊肥肉,一年之內美國市場上出現了上萬款粗製濫造的遊戲,工作室Mystique發行了臭名昭著的色情遊戲《卡斯特的復仇》,這款遊戲引起了監管部門的注意,在媒體的大肆曝光下“電子海洛因”論影響了具備購買力的家長的意願。

  更致命的是雅達利自己看到遊戲市場的紅海局面也決定快速撈一波金,在82年的聖誕季前花費2500萬美元買下了熱門電影《ET外星人》的版權,然後讓旗下工程師用僅僅6周時間開發出一款遊戲以趕上聖誕季的購物周。這款遊戲的質量慘絕人寰,最終售出150萬份,遠遠低於預期。

雅達利最失敗的作品:ET外星人
雅達利最失敗的作品:ET外星人

  “雅達利衝擊”幾乎毀滅了處於萌芽期的電子遊戲行業,市場規模下降超過80%,美國直到微軟推出Xbox前幾乎沒有廠商敢於試水遊戲主機,大批遊戲公司在過程中倒閉。面對這樣的情況,EA通過鍛鍊出核心基本能力,並採用多平台戰略和自建體育品牌戰略加以應對。

  EA鍛鍊出的核心能力

  處在寒冬中的EA鍛鍊出三項核心能力:

  ——建立獨立發行策略:摒棄通過出版商中間渠道的銷售模式,直接同商超零售商建立聯繫。一方面縮短了銷售環節和賬期,另一方面更好的掌控零售渠道,將控製權掌握在自己手裡。

  ——扶持開發者並保持良好關係:EA首創了預先支付費用支持開發者的模式,並介入遊戲的開發環節中,把控遊戲質量。初期的合作模式是:EA幫助開發者對遊戲進行編輯、美化和改進,開發者可以獲取淨收入的15%作為版權費。

  ——引入唱片行業工作流程:EA引入來自唱片行業的“製作人”“督導”“旗下品牌”等概念,對遊戲行業有深遠影響。此外,EA模擬唱片行業的工作流程,率先採用了類似今天“遊戲引擎”的多平台工具工作模式。

沃爾瑪中的EA遊戲貨架
沃爾瑪中的EA遊戲貨架

  1989年霍金斯帶領EA上市,市值為6000萬美元。在91年離開EA前,霍金斯製定多平台和體育品牌戰略對今天的EA有著深刻的影響:

  ——多平台戰略:1989年世嘉16位主機Mega Drive進入美國,EA率先著手為其開發遊戲,此舉幫助EA在1990年贏下了同世嘉的戰略合作協議,省下3500萬美元授權費用。EA每年為世嘉平台推出三款遊戲,《FIFA》、《沙漠風暴:重返海灣》、《麥登橄欖球》等遊戲幫助EA和世嘉取得雙贏。1995年索尼PS、任天堂N64以及微軟Windows 95先後發佈,EA開始為新平台開發遊戲,成為最大遊戲發行商。

  ——體育品牌:霍金斯在大學時就設計過橄欖球遊戲,EA成立後對體育類遊戲唸唸不忘,同知名的橄欖球教練麥登合作在1988年推出體育遊戲《麥登橄欖球》,成為經典系列。1991年,EA成立EA Sports部門,自研體育類遊戲,並逐漸獲取各大職業體育聯賽的官方授權,目前旗下已經包括《FIFA》、《麥登橄欖球》、《NFL曲棍球》、《UFC》、《NBA Live》等系列,2017年僅FIFA的終極隊伍模式就為EA提供了超過10億美元營收,占總營收21%

《麥登橄欖球》系列
《麥登橄欖球》系列

  1991年,霍金斯離職創立新公司3DO,建立了EA獨立發行模式的副總裁拉里·普羅布斯特(Larry Probst)接任CEO。

  第二任CEO拉里·普羅布斯特:掌舵16年,併購整合帶領公司走向巔峰

  出生於1950年的拉里的工作生涯開始於強生和高樂氏,擁有很強的銷售背景。1982年被EA的老對手Activision(Activision)招募到遊戲行業,1984年加入EA擔任銷售副總裁,在他的帶領下EA建立起獨立發行策略,同零售商直接建立聯繫成為在商超貨架上能夠購買到的商品,使得EA在激烈的競爭中脫穎而出。

第二任CEO:拉里·普羅布斯特
第二任CEO:拉里·普羅布斯特

  1991年,拉里成為EA的第二任CEO。拉里堅定的執行了霍金斯的多平台戰略和體育戰略,並通過一系列激進的併購整合策略幫助EA坐上歐美最大的主機遊戲發行商的位置。

  雅達利衝擊後遊戲行業的發展

  “雅達利衝擊”後遊戲行業經曆了波瀾壯闊的發展曆程。

  1983年任天堂主機Family Computer(簡稱Famicom或FC,在中國被稱為紅白機)推出,通過著名的任天堂自研遊戲系列《超級馬里奧兄弟》、《薩爾達傳說》和第三方遊戲《勇者鬥惡龍》和《Final Fantasy》等引爆了行業。FC在全球累計獲得了6191萬台銷量,日系遊戲開始席捲全球。

任天堂紅白機
任天堂紅白機

  任天堂決定進入家用主機市場時,充分吸取了“雅達利衝擊”的教訓,建立起嚴格的“權利金製度”,成為時下遊戲渠道模式的前身:

  ——遊戲開發商的內容必須交由任天堂審查,質量較差的必須返工

  ——每個遊戲開發商只能製作3-5款遊戲

  ——遊戲卡帶必須由任天堂製造,製造費用不透明

  ——任天堂從中抽取20%利潤作為平台授權費

  ——日本遊戲批發由任天堂下屬的“初心會”進行

  任天堂剛剛推出“權利金製度”時,行業廠商嗤之以鼻沒當回事,然而在85年以《超級馬里奧兄弟》為代表的任天堂自研遊戲推動了FC的大賣,為了能賣出遊戲,各家廠商只能乖乖的到任天堂的門口排隊呈上自家最好的作品,希望分一杯FC平台的羹。

  1989年和1990年,任天堂發售手提遊戲機GameBoy和新一代主機SFC(Super Famicom),進一步鞏固了任天堂帝國的地位。

Gameboy上的《Pokemon》
Gameboy上的《Pokemon》

  任何試圖顛覆任天堂帝國的廠商都被施加以封殺策略,其他硬件廠商想要進入主機市場都會面臨一個最大的問題:內容不夠。諸如世嘉主機Mega Drive只能在日本海外尋求發展,這給了歐美廠商生存機會,EA抓住了世嘉出海的機會贏得了主機市場早期最大的一桶金。

  然而任天堂也存在問題,售賣玩具和撲克出身使得任天堂並沒有多少硬件研發能力,主機開發需要跟硬件廠商合作,索尼當時承擔了SFC的很大一部分開發工作。作為世界級電器廠商,索尼自然不會滿足於賺一些硬件專利費用,也存在借助跟任天堂的合作擴張地盤到主機遊戲行業的想法。索尼這一目的曝光後,任天堂立刻宣佈停止與其合作。

  在主機已經開發接近完成的情況下任天堂撕毀了合同,索尼選擇在1994年將主機作為獨立硬件發售,也就是著名的主機PS1(PlayStation),並採取了以下策略:

  ——聯合“任天堂的仇人”,扶持中小軟件商,減小軟件商資金壓力:仍然採用代理製造費和平台稅,但降到很低

  ——存儲媒介從卡帶轉為CD:降低生產成本和生產週期,從原來數月的週期降低為1周成本極低,且CD的遊戲容量增加,遊戲大作成為可能

  ——優化銷售渠道:充分利用SONY的銷售渠道,同零售店簽訂銷售合同,取消中間批發環節,將索尼音樂店作為銷售點

  ——維持內容審核,放開數量限製:只要內容上不存在惡性BUG或反社會內容一律放行,不設數量限製

PlayStation 1
PlayStation 1

  1996年,任天堂第三代主機N64上市,主機性能和畫面表現同時代最強。然而為了維護權利金製度,N64繼續採用卡帶媒介,堅持卡著遊戲開發商的脖子,最終導致著名RPG廠商史克威爾叛變到索尼陣營,並且一同說服了友商艾尼克斯一同加盟PS,為了PS帶來了兩大著名遊戲《Final Fantasy7》和《勇者鬥惡龍》。這成為索尼與任天堂之戰的標誌性事件,任天堂帝國轟然倒塌。

  索尼的勝利證明了任天堂並不是不可戰勝,這也使得更加財大氣粗的微軟模仿了索尼的策略,於2001年推出XBOX。主機市場進入索尼、微軟和任天堂三方爭雄的時代,每隔5-8年主機型號和性能的更新都將引發主機市場的洗牌。

  EA的應對:併購整合

  面對遊戲市場在這十餘年間的風雲變幻,拉里帶領下的EA通過激進的併購整合,從1991年至2005年EA保持每年收購1-2家研發工作室的節奏來跟進市場的風雲變化。

EA三十年併購一覽來源:方正證券
EA三十年併購一覽來源:方正證券

  1991-2000年,EA的收購偏向補充研發能力和IP,獲取了眾多的著名IP,包括《Need for Speed》、《The Sims》、《Red Alert》、《Command & Conquer》、《網絡創世紀》、《榮譽勳章》等,在2001-2005期間的併購傾向於補充體育遊戲的霸主地位,通過收購NuFX等工作室加強體育遊戲開發能力。

EA旗下IP來源:方正證券
EA旗下IP來源:方正證券

  併購之後如何整合是所有公司併購面臨的核心問題,EA的策略是:

  ——小型工作室打散,人員分流到各個工作室中,增強研發或發行能力

  ——擁有獨立開發能力並擁有IP的工作室,給與其獨立發展的空間,根據情況補充開發人員或發行能力,但會自上而下設定嚴格的產品發售計劃和投入產出KPI

  ——內部協同上採用工作室聯盟製,每個工作室獨立性較強,獨立背KPI,達不到KPI的工作室就是關停並轉的命運,為了向上爭取資源內部競爭激烈

  KPI下的養蠱模式幫助EA成功吸納眾多工作室的力量,每年都會發生數次的工作室新設、合併或關停使得EA具備了靈活反應市場動態,快速調整組織結構的能力。然而,一旦工作室達不到預期目標就將被關停並轉,原本持有的IP也將面臨轉型甚至雪藏的境地,眾多玩家喜愛的遊戲IP就此終結,從玩家角度,EA得到了“工作室粉碎機”的惡名。

  典型的例子是著名工作室西木Westwood,旗下遊戲《Red Alert》是眾多90後的童年回憶,通過《Command & Conquer》、《沙丘》等遊戲奠定了現今即時戰略遊戲的核心繫統。

  1998年,西木工作室老東家維珍經營不善,EA以1.25億美元天價收購西木和維珍旗下工作室維珍爾灣,成為EA旗下的西木工作室和西木太平洋工作室,某種程度上希望兩個工作室相互競爭,同時開發即時戰略類型遊戲。而後西木太平洋開發出了Command & Conquer資料片《Red Alert》系列,而西木本部研發出的後續遊戲反響平平,因此在2003年西木太平洋轉為EA太平洋工作室,西木工作室被肢解,後續的《Command & Conquer》系列作品成為披著系列IP的皮,但內核已經完全不同的作品。

一代經典《Command & Conquer:Red Alert》
一代經典《Command & Conquer:Red Alert》

  自上而下的KPI使得EA具備了強執行和靈活反應市場動態的能力,卻也使得EA錯過PC端遊爆發的機會。

  1997年,EA旗下工作室Origin發佈了曆史上第一款圖形化的女生ORPG遊戲《網絡創世紀》,在網絡並不算發達的年代擁有25萬用戶,幾個資料篇的成績也很不錯。看到《網絡創世紀》成功的EA立刻要求Origin製作《哈利波特Online》、《網絡創世紀2》等網遊,然而由於Origin在《創世紀IX》項目上的失敗,EA取消了包括兩款新的網遊在內所有Origin的新開發項目,Origin創始人和一批核心成員離職。Origin工作室也在維護《網絡創世紀》更新數年後於2004年2月被EA解散。

《網絡創世紀》至今仍在運營
《網絡創世紀》至今仍在運營

  《網絡創世紀》的核心成員被已經秘密開發數年女生ORPG的Blizzard吸納,2004年11月《魔獸世界》發佈,從此在女生ORPG領域一騎絕塵。直到2007年,多人在線遊戲市場已經被充分證明巨大的市場潛力後,EA才開始啟動女生ORPG項目《Star Wars:舊共和國》,投入3億美金重金打造對標《魔獸世界》,缺乏多人遊戲研發經驗的EA在這款多人遊戲的單人劇情上花了很多功夫,多人遊戲部分極為匱乏,遊戲在2011年上線後很快失去熱度。

  拉里治下的EA擁有極強的執行能力,比如在2005財年的財報會議上,拉里製定的目標是“在PSP平台上贏得勝利;在下一代主機上贏得勝利”,而在2006財年的財報會議上,拉里彙報成果“歐洲和美國成為PSP平台排名第一的發行商;Xbox 360平台在北美排名第一,在歐洲僅次於微軟”。在拉里的任內,EA強大又無可匹敵,在幾乎所有市場保持發行商第一,營收規模超過最大的競爭對手三倍。

  在拉里任期最後的2006-2007年,遊戲市場再度面臨巨大的變革:06年下半年,索尼、微軟和任天堂先後推出了第四代家用主機PS3、Xbox 360和Wii,跟PS3定位相仿的Xbox 360在歐美地區成功撼動了索尼主機多年來一家獨大的地位,而任天堂Wii憑藉特殊的體感控製器和“健康遊戲,閤家同樂”的營銷,讓Wii廣受全年齡段用戶的喜愛;網遊市場蓬勃發展;手機平台雖然還很弱,但卻具備了成為新的娛樂終端的潛力。

2006年的主機大戰:PS3 vs Xbox360 vs Wii
2006年的主機大戰:PS3 vs Xbox360 vs Wii

  拉里對接下來的市場提出展望:互動娛樂市場的改變不僅涉及主機和PC,一切內容都將在線化和移動化。(This transformation involves not only the consoles and PCs but everything online and everything mobile too.)

  對此拉里的解法是(FY2006Q4財報會議):

  ——主機市場:EA需要成為新時代的領導者,根據硬件發售情況為Xbox 360、PS3、Wii平台動態調整SKU數量

  ——數字化:上線PC數字分發平台EA Downloader,後被EA link取代,建立賬號體系;在中國、歐洲上線小遊戲平台Pogo;在核心遊戲上探索下載內容和微交易;增加80-90%的投入

  ——移動化:6.8億美元收購JAMDAT公司成立EA Mobile,為運營商提供移動遊戲;增加55-60%的投入

  ——增強自有IP的營收占比:06年初EA自有IP營收為40%,06年-07年收購兩大著名工作室Dice和Bioware,將《Battlefield》、《榮譽勳章》、《Baldur's Gate》、《無冬之夜》著名IP納入旗下

  ——國際化:向中國、亞洲、東歐拓展

  站在19年的時間點回顧,EA在過去的13年間基本上按照拉里規劃的步驟前行著。然而在當時拉里的戰略顯得過於前瞻,不斷增加的投入拖累了EA的盈利,兩年間EA的市值下跌20%。已經執掌EA16年的拉里或許也覺得疲倦,他開始物色能夠接替CEO的角色。

  約翰·里奇蒂洛(John Riccitiello)進入拉里的視線。約翰跟拉里有著類似的背景:快消出身,曾經在高樂氏和百事工作,而後先後擔任威爾遜體育和莎莉的CEO。1997年約翰加入EA擔任COO,在拉里旗下共同帶領EA走向巔峰,2004年約翰離開並創建了私募基金Elevation Partners投資娛樂與媒體業務,現在拉里邀請約翰回來擔任CEO,約翰欣然應允。

第三任CEO:約翰·里奇蒂洛
第三任CEO:約翰·里奇蒂洛

  2007年,EA迎來了第三任CEO。

  第三任CEO約翰·里奇蒂洛:內外動盪的EA,股價下跌70%

  2007年,剛剛上任的第三任CEO約翰面臨的最大問題是不斷增長的成本和費用。在06-08年期間,主機平台切換至新世代,但玩家從PS2和Xbox切換到PS3和Xbox 360需要時間,公司並不能放棄基於老平台的遊戲,然而新平台的發售將大大壓低老平台上遊戲價格,相對應的公司的營收承壓毛利率降低。同時拉里又在新平台上大舉投入,EA的營收雖然還在增長,但從07財年開始利潤轉負並不斷擴大。

  新CEO的目標和組織架構調整

  約翰繼承了拉里發展數字業務的理念,在2008財年的會議上,他提出了這樣的目標:

  •激進提升數字業務:數字化是指我們的直接面向消費者的商業模式,包括我們的整個產品組合,包括我們的純數字業務,如Pogo和移動,以及基於微交易的遊戲,遊戲內廣告和基礎設施,可實現直接面向消費者的貨幣化。

  約翰同拉里最大的不同是,他並不認同激進併購整合和養蠱模式下的部門內鬥,直言“官僚主義式的商業模式行不通”“早期的併購和同化是一個錯誤”,讓EA無法獲得行業發展最重要的創意人才,約翰開始建立層級製的部門體系,運用股權激勵來激勵部門發展。在約翰治下,EA重組為四個品牌,每個品牌都負責自己的產品開發和初版,目的是使品牌更自主地運作,簡化決策,提高創造力和質量,讓遊戲更快地進入市場。四個品牌是:

  ——The Sims:南希史密斯領導,負責EA的模擬經營類遊戲,包括著名的《The Sims》系列、《模擬城市》系列

  ——EA Games:由COO Frank Gibeau領導,包括EA的非體育類核心遊戲如《Need for Speed》、《榮譽勳章》、《孢子》、《Battlefield》、《Command & Conquer》等等,同時負責第三方的合作夥伴和發行業務

  ——EA Sports:Joel Linzner領導,包括EA的體育類遊戲《FIFA》、《麥登橄欖球》、《NBA Live》、《泰格·伍德高爾夫巡迴賽》、《NHL曲棍球》等等

  ——EA Casual:Kathy Vrabeck領導,負責EA旗下的休閑遊戲如《哈利波特》系列、音樂遊戲、EA Mobile移動遊戲和小遊戲網站Pogo.com

  值得注意的是EA Mobile被劃入了EA Casual旗下,約翰並沒能夠同拉里一樣重視移動。

  完成組織變革的約翰躊躇滿誌,在2008年5月提出發展目標:將EA重新帶入增長;通過上線新的SKU增加5-7億美元的營收;提升毛利率並壓縮成本。

  經濟危機的影響和EA的應對

  然而很不幸的是,重整旗鼓準備起航的EA發現環境發生了重大變化:2008年次貸危機爆發。原本被認為是抗週期行業的遊戲同樣受到了打擊,EA擅長的渠道出現渠道關門的狀況,零售商採用更謹慎的存貨週期;受到宏觀影響PS3銷售疲軟,Xbox 360由於“三紅”事件陷入質量危機,任天堂Wii的體感熱度很快過去,機能較弱的缺陷顯現後續銷售疲弱。

  2009年,為了完成削減成本的計劃,下半年EA裁員1500人。同時約翰發現拓展新的SKU線的做法並不可取,在遊戲行業越發進入重工業大製作高品質畫面3A遊戲的時代背景下,分散力量只會拖累核心資產。在2009年,約翰提出“大作驅動(Drive hits)”,將營銷費用集中在熱門作品上。通過併購頁遊公司Playfish涉足Facebook頁遊市場。

2009年EA裁員
2009年EA裁員

  2010-2012年,約翰進一步明確縮減公司產品線,轉型數字將公司的業務模型從基於商品售賣轉向類似Saas的Games-as-a-service模型:

  ——將著名產品線發展為年貨模式:如EA Sports旗下的體育遊戲產品都是每年發售一個新的產品,EA的老對手ActivisionBlizzard也成功的把《Call of Duty》發展為每年一部作品,EA旗下的《Battlefield》、《Need for Speed》、《The Sims》、《Dragon Age》、《Mass Effect》等IP也將朝這個方向發展。

  ——建立EA數字消費平台:2011年上線Origin平台,從線下發售實體產品轉向數字銷售。這將改變EA的成本模型,過去實體銷售零售商渠道拿走30%,主機廠商拿走20%,製造成本10%,EA自己只能賺40%左右,而數字銷售只需繳納一份渠道費(主機廠/Steam),若基於自有平台銷售則將拿到100%

  ——遊戲的數字化:砸3億美元開發《Star Wars:舊共和國》對標《魔獸世界》,引入時長收費模式;收購寶開獲取《植物大戰殭屍》IP;在亞洲推出FIFA Online 2網遊。

  這一時期的EA由於在移動上的提早佈局,連續數年保持iOS+安卓上排名第一的發行商。EA在移動化上採取的方案是IP移植,把自己擁有的IP一股腦的懟到移動平台上,比如《FIFA》、《Need for Speed》、《植物大戰殭屍》,幾乎沒有針對移動開發的玩法。對於EA而言,移動和頁遊等平台的作用是“為IP系列的銷售導流”,這使得在移動市場發展早期玩家缺乏內容時,EA很快佔據先機。

移動初期EA長期佔據移動發行商第一
移動初期EA長期佔據移動發行商第一

  在數字化上,約翰的步子邁的有些過了頭。沒有女生ORPG開發經驗的Bioware受命開發多人遊戲《Star Wars:舊共和國》,管理層給這款遊戲一開始的對標就是《魔獸世界》,這款投資3億美金的遊戲很快走向沒落:

  ——Bioware將一款單機的構架轉變為多人在線遊戲,因此遊戲有著精彩的單人劇情,然而在多人遊戲的玩法上,《舊共和國》就非常貧乏,玩家滿級之後幾乎沒有事情可以做;

  ——在收費模式上,《舊共和國》採取了時長收費的模式,這對遊戲的成長體系,遊戲世界背景的構造和玩家社交體系提出更高的要求。玩家評論時長收費模式:相當於Netflix一年不更新任何新電影但還要你一直續會員費。

  ——經濟系統在30天內崩潰:遊戲上線30天內遊戲貨幣貶值97%,穩定的遊戲經濟系統對遊戲的長期運營起著非常重要的作用,如《夢幻西遊》至今維持至遊戲貨幣的價值穩定。

  寶開的收購同樣被證明是失敗的,《植物大戰殭屍》IP價值非常高,但EA卻沒想好如何利用。

  2007-2013年,在約翰6年CEO任期間,在成本壓縮和公司增長的目標未能有效實現,外部環境的疲弱和過高的戰略目標阻礙了EA的發展;競爭對手ActivisionBlizzard、育碧和Take-Two正在迎頭趕上,《Call of Duty》、《Assassin's Creed》和《GTA》成為玩家認知中的頂尖大作,而EA卻很難拿出同等量級的作品。到2013年初,EA股價較約翰上任時下跌60%,在公司內外壓力下約翰選擇辭職。

  約翰辭任CEO後,董事長兼老CEO拉里被迫回來代理公司,期間最重要的任務是挑選新任CEO。經過半年的篩選,EA Sports副總裁安德魯·威爾遜(Andrew Wilson)被選舉為CEO。

  安德魯是四任CEO中唯一一個技術背景而不是市場營銷背景出身的,2000年加入EA,先後在EA亞洲和歐洲分部工作數年,2011年8月被任命為EA Sports副總裁,掌管EA這條大現金流業務。

EA第四任CEO:安德魯·威爾遜
EA第四任CEO:安德魯·威爾遜

  在約翰成為CEO前不久,布萊克·約根森(Blake Jorgensen)成為CFO,布萊克曾經擔任雅虎和李維斯的CFO,於13年加入EA。

  第四任CEO安德魯和他的搭檔CFO布萊克將把EA帶向何方?

  第四任CEO安德魯·威爾遜:股價上漲六倍,數字化轉型中的EA

  2013年9月安德魯當選CEO。前任CEO約翰製定了太多的戰略,而新任CEO安德魯恰好相反只定了很少的戰略。安德魯上任後提了三個目標:玩家第一、數字化和One EA。

  新任CEO趕上了一個好時候。2013年11月,新世代主機Xbox One和PS4先後發售。新一代主機都採用了跟PC相同的X86架構,大幅減少了研發的學習時間,節約了移植成本,而新主機的發售情況也遠遠優於前一代主機,以索尼PS為例,主機發售的第一年,PS3和PS4銷量分別為125萬和440萬,第二年是790萬和1400萬,PS4上的遊戲銷量相比PS3同時期翻倍。

PS3和PS4銷量對比
PS3和PS4銷量對比

  EA抓住的機遇

  面對市場的變化,EA很快抓住了機遇:

  ——成為新主機平台的領導者:在PS3和Xbox One發售的半年內,EA在北美和歐洲兩個市場成為排名第一的發行商,市場份額達到40%。

  ——數字化取得突破口:終極隊伍模式和額外內容DLC的成功

  ——聚焦在更少的頭部作品上:從10年推出36部作品,到15年全年10部作品,18年全年7部作品

  ——基礎開發能力的搭建:寒霜引擎

  ——組織架構調整:收編各工作室的營銷職能,由專門的營銷部門負責

  ——成功壓縮成本,走向盈利:股價增長6倍

  數字化取得突破口:2010年,時任EA Sports負責人的安德魯為旗下《麥登橄欖球》推出了一種名為“終極隊伍”(Ultimate Team)的模式,玩家可以自由組建隊伍,可以將心愛的球星統統吸納進自己的球隊,而明星的獲取方式是通過氪金抽卡獲得,根據球星的名氣和比賽表現,EA會將明星劃分等級,從普通級到傳奇級,高級球星擁有更強的能力和更華麗的特效。更進一步,EA在遊戲中增加了多人模式和排位模式,用戶可以使用自己打造的球隊與其他玩家競技,想要打到高級段位傳奇球員必不可少。

《FIFA 17》中的終極隊伍
《FIFA 17》中的終極隊伍

  這種被稱為“微交易”的抽卡養成模式一上線就受到玩家的歡迎,大大超過EA原本的預期。很快被大力引進EA Sports旗下的各類體育遊戲中。安德魯基於終極隊伍模式的成功,提出了Live Service的發展方向,EA提了數年的數字化終於取得突破性進展,2017年,僅《FIFA》的終極隊伍就為公司貢獻了超10億美元營收,占公司總營收的21%。

  遊戲DLC(Downloadable Content可下載內容)的模式讓EA能夠更好地搾取玩家的賸餘價值。在遊戲發行後,通過補充遊戲內容,增加新的內容的方式持續獲取營收。典型例子如《The Sims3》,EA後續為其推出了19個拓展包,遊戲本體為88元,而所有DLC合計價格為1848元。

《The Sims3》擁有19個DLC
《The Sims3》擁有19個DLC

  EA開始將精力聚焦在更少的頭部作品上:從10年全年推出36部作品,到15年全年10部作品。除了EA Sports旗下的產品如《FIFA》、《麥登橄欖球》等保持了每年更新,其他工作室的作品給與更長的開發週期,保證精品化和大作化。

  搭建基礎開發平台——寒霜引擎。由於EA旗下眾多的工作室以及一直堅持的全平台戰略,各個工作室面臨著不同的開發環境,內部調整的摩擦成本極高,早在05年前後第二任CEO拉里就希望形成統一的開發平台,2004年收購Criterion工作室帶來了Renderware引擎,該款引擎曾被用於《GTA3》的開發,然而這套引擎隨著時間發展很快過時,快速變化的環境的挑戰很大,統一開發平台的願景被暫時擱置。

  寒霜引擎(Frostite)最早由EA DICE工作室開發,用於《Battlefield》系列遊戲中,在場景構建和物品破壞上有著出眾的表現,從2008年後在3款Battlefield系列遊戲中被使用。2011年寒霜2被開發出來,畫面有了相當大的進步,動態光影技術、表面著色器、高解像度紋理貼圖被引入,在《Battlefield3》中玩家開始感受到以假亂真的畫面效果。

《Battlefield》中的光影效果
《Battlefield》中的光影效果

  2010年前後的EA,旗下工作室一共使用了13種不同的引擎,如Unreal Engine開發的《Mirror's Edge》,變色龍引擎的《Need for Speed14》等。時任EA副總裁的PatrickSoderlund曾透露過:“當時包括我在內的高層對這種情形非常不滿,不僅是錢的問題,更多的是效率低下的問題。使用不同引擎的員工在更換了工作室後,難以迅速投入新的工作。”

  在3A大作概念興起的時代,手工作坊的打法不再適用,公司需要集中力量造火箭,引入統一的開發能力勢在必行。寒霜2的成功讓EA看到這種潛力,《Need for Speed》系列開始嚐試引入使用。2013年10月,寒霜3引擎開發完成,很快應用到射擊遊戲以外的遊戲類型中,在2015年後,幾乎所有的EA遊戲全部使用寒霜引擎開發。

  寒霜引擎為EA帶來了諸多好處:

  ——封閉的技術優勢:拒絕授權給第三方,保持技術上的優勢地位

  ——減少重複造輪子:對話系統、跑車的模型、槍械模型和音效,這些素材被添加進引擎後就可以重複使用,減少開發時間

  ——削減開發費用:Unreal Engine預設是分成5%,在幾年前這個數字曾經是25%

  ——減少內部輪崗的摩擦:內部轉崗的培訓時間縮減為零

  ——穩定的環境:隔壁育碧至今尚未形成統一的開發引擎,《Assassin's Creed》系列Bug頻出,被玩家笑稱為“買Bug送遊戲”,穩定的開發環境能夠減少Bug的發生

  在開發流程上,寒霜引擎的引入幫助EA進入流水線生產模式,One EA的目標得以實現。

  組織架構調整,收編營銷職能。安德魯上任後,將EA旗下的工作室的營銷職能收編到公司,由公司統一製定營銷策略,確保資源的最大化利用;將所有團隊的基礎技術收歸CTO領導,基礎技術團隊著手開發寒霜引擎,為旗下所有工作室建立統一開發環境。在工作室端,新增兩條工作室條線:

  ——EA Competitive Gaming Division:EA的電競部門,舉辦《FIFA》、《Battlefield》等遊戲的電競比賽

  ——SEED:對於人工智能技術在遊戲中的應用進行探索和孵化

EA的組織架構
EA的組織架構

  成功壓縮成本。在成功邁向新主機平台,統一開發架構,整合營銷職能,聚焦開發能力,數字銷售轉型等決策下,7年來未見成效的成本壓縮目標終於開始實現,不斷增加的利潤數字推動EA股價的快速上揚,到2018年中市值較2013年增加6倍,超過500億美元。

EA12-18財年毛利率和經營利潤率
EA12-18財年毛利率和經營利潤率

  EA錯過的機會

  EA股價的欣欣向榮掩蓋了背後的問題,2018年下半年問題的集中爆發使得EA的股價腰斬。

  ——在主機市場上投入了絕大部分的精力,錯過了移動市場的爆發

  ——主機思維下缺乏運營能力,遊戲屢出運營事故

  ——路徑依賴明顯,不敢對新方向大舉投入

  在主機市場上投入了絕大部分的精力。從2013年起,EA的主機營收占比從58%一路上漲到18年的71%,EA Sports全面的“終極隊伍”化以及遊戲DLC化使得EA賺的盆滿缽滿。然而遊戲行業發展的大環境下,主機市場的增長放緩甚至趨平,在整個遊戲盤子中的占比逐漸萎縮。

EA12-18財年主機營收占比
EA12-18財年主機營收占比

  缺乏新增成為主機遊戲市場的難題,提不上去的遊戲售價和水漲船高的開發費用使得整個市場變成零和遊戲。以2018年售出1700萬份的《Red Dead Redemption2》為例,作品使用了合計高達1209名開發人員,還不算測試、運營、商務、管理等人員,僅一款遊戲的開發者人數就達到騰訊或網易的五分之一左右。

2018年全球遊戲市場來源:Newzoo
2018年全球遊戲市場來源:Newzoo

  錯過移動市場的爆發。EA在移動化初期時有極佳的佈局,在2012年前始終把持著IOS和安卓全球頭號發行商的位置。根據APP ANNIE數據,在2008-2018年App應用商店出現的十年間,EA取得了IOS遊戲總下載量第一和安卓總下載量第二的成績,然而在收入端EA的收入排行僅為第8。根據最新數據,EA在2018年移動遊戲市場下載量排行第6名,而收入排行為20名。

  從其財報上13%的移動收入占比可以看出,雖然有著熱門IP和龐大的用戶數加持,但EA並沒能夠從移動端賺到錢。回溯EA移動的曆史,其原因在於幾乎沒有貼合移動特性開發產品,2015年至今在移動上幾乎只有一款卡牌類遊戲《Star Wars:銀河英雄傳》、經營類遊戲《The Sims免費版》以及體育遊戲《FIFA》取得了一定的營收。在2013年的財報會議上EA自信的宣稱“手機上趨勢很難錯過”,而在2019年初的財報會議上管理稱“移動遊戲市場過於飽和,難以進入”,這中間錯過的,是一個700億美元的市場。

《Star Wars:銀河英雄傳》
《Star Wars:銀河英雄傳》

  EA沒有運營。“終極隊伍”模式讓EA的數字化取得了初步成功,EA開始寄希望於“一招鮮吃遍天”,在旗下的其他遊戲中推出氪金抽箱的模型複製《FIFA》的成功。然而在《FIFA》等體育類遊戲中,粗暴的氪金抽箱的成功有其特殊的環境背景:玩家對於球星強弱具有現實認知;在遊戲中通過操作可以一定程度的扭轉數值的不利;大量的運營活動使得免費玩家也可以獲得一定的高品質球員。

  然而在後續的數字化嚐試中,氪金抽箱的移植變得簡單粗暴,最典型的例子是2017年底推出的《Star Wars:前線2》。在一款多人競技遊戲中,EA引進了氪金抽箱的模型,然而平衡性做的極差:高級人物只能通過抽獎獲得;非氪金玩家需要在遊戲中奮鬥數十個小時才有可能獲得;氪金越多能力加成越多。

《Star Wars:前線2》
《Star Wars:前線2》

  舉個通俗易懂的例子:你在王者榮耀充到V8以後,開局就可以去對面泉水虐泉。如果這是一款傳奇類遊戲也就罷了,然而這一款玩家花了60美元購買的多人競技遊戲,此舉獲得了玩家們憤怒的譴責。

  從EA的發展路徑來看,在產品售賣渠道受製於主機廠商把控,難以建立賬號體系,也很難根據玩家反饋持續改進產品,這在11年導致了《Star Wars:舊共和國》的失敗,也在17年導致了《Star Wars:前線2》的極端差評,又在19年《聖歌》令人彆扭的遊戲體驗中再次出現。

  EA數次踏入同一條河流,這隻能反映出EA對運營的漠視。這種漠視還體現在曾經的《植物大戰殭屍長城版》和移動遊戲《植物大戰殭屍2》上,前者是《植物大戰殭屍》針對中國玩家開發的版本,在遊戲中把殭屍數量增加了3倍,並且在遊戲中增加了“1元清屏”的道具,後者在遊戲中強行設置氪金點,將一款策略塔防遊戲變成一款數值比拚遊戲,上線伊始就受到大量的一星差評。

  近期《Apex英雄》屢屢傳出外掛橫行的新聞,EA能夠應對嗎?

憤怒的玩家在Google地圖上給EA總部的差評
憤怒的玩家在Google地圖上給EA總部的差評

  路徑依賴明顯,不敢對新方向大舉投入。2017年《絕地求生》的發售掀起了大逃殺類型遊戲的熱潮,後續Epic《堡壘之夜》的成功更是進一步證實了玩家對該類型遊戲的認可。友商ActivisionBlizzard順應趨勢在最新的《Call of Duty》中增加了大逃殺模式,騰訊更是在旗下所有跟射擊類相關的遊戲中全部塞滿大逃殺模式。

  就在這種情況下,EA仍對投入該類型舉棋不定。受到期待的《Battlefield5》大逃殺模式延遲上線,在旗下工作室Respawn主動請纓並用之前主機遊戲《Titanfall》的成熟素材做出大逃殺遊戲《Apex英雄》原型後,經曆過《Star Wars::前線2》失敗的管理層仍對營銷投入舉棋不定,為了爭取到預算工作室提議:《Apex英雄》不需要任何前期宣傳,EA這才拍板投入。

  2019年初的《Apex英雄》為EA續了口氣,然而若公司在核心能力上無法取得突破,明顯的天花板將橫亙在EA上方。

  結語:一個偉大公司走向平庸的故事

  2018年6月開始,受到《Battlefield5》發售延期,營收預期持續調低,移動仍未見突破,行業增長瓶頸等因素影響,加之Netflix等互聯網巨頭宣佈將在服務中推出遊戲流作為訂閱產品的一部分,諸多因素加持下EA持續走跌。

EA近4年的股價
EA近4年的股價

  2019年2月6日,EA的股價較半年前的高峰下降48%,2019財年的營收預期從財年初的56億美元一路下調至48.75億美元;移動市場上“市場過於飽和,難以進入”;重金投入的原創IP《聖歌》開局不利,後續需要大量的運營和更新來補救;《APEX英雄》深陷外掛泥潭;與此同時EA Sports旗下的體育遊戲和《Battlefield》等老牌“車槍球”遊戲依然有著大量玩家的簇擁,每年持續為公司貢獻數十億美元的營收。目前20倍左右對遊戲公司來說極低的市盈率,意味著市場認為公司幾乎耗盡了增長潛力。

  這是一個偉大公司走向平庸的故事。

  來源:亂翻書(公眾號)

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