錯過移動後 朱克伯格如何帶領FB成功轉型?
2019年01月23日20:42

  來源:亂翻書

  作者:朱星宇

  監製:潘亂

  在錯過移動後

  朱克伯格如何帶領Facebook成功轉型?

  2012年5月,時值美股寒冬,成立八年的Facebook IPO未及市場預期。

  《巴倫週刊》評論認為,FB收入增長緩慢,在向移動互聯網轉型時又失去魅力,與其為FB的IPO激動,不如攢錢買Google或Apple。

  4個月後,Facebook股價從上市時的42美元跌到17美元,跌幅近60%。因其股價腰斬IPO失敗,Facebook和其承銷商面臨50樁訴訟。媒體開始倒戈批評朱克伯格,華爾街認為應該讓一個喜歡穿西裝的人來掌舵這家公司,而不是一個喜歡穿套頭衫的小孩子。彈劾朱克伯格的言論四起。

  當時,Facebook前有強敵後有追兵,Google正面切入社交戰場,因為移動轉型遲緩面臨Instagram等新產品的侵蝕,朱克伯格頑固的堅持又讓公司在移動端和商業化上舉步維艱。

  那這個28歲的年輕人是如何在錯過移動後奮起直追,Facebook在這階段組織上做了哪些調整和應對,公司抽像出來重注投入建設的三大核心能力是什麼?

  一、2012年的競爭環境

  網頁圖譜 VS 社交圖譜

搜索的大廈是建立在三件事的基礎上:

第一,人寫了很多東西放到互聯網上。

第二,互聯網把它們都聯繫在一起。

第三,每個人每天都在點擊這些東西,給出反饋。

現在又有了第四件事,越來越多的人每天都在like這些東西。

——時任微軟必應搜索負責人 沈向洋

  2011年4月,施密特卸任GoogleCEO,媒體評判其功過時一致同意:對社交網絡太過忽視。

  直到卸任前,施密特仍表示微軟是Google最大的對手。

  新CEO佩奇對此並不讚同。

  當時業界有種流行論調,Google控製了web graph,網頁圖譜。Facebook控製了social graph,社交圖譜。web graph把網頁連接到一起,social graph把人連接到一起,一旦Facebook推出強化社交的搜索,就有可能實現對現有霸主Google的彎道超車。

  Facebook在誕生時就禁止搜索引擎的爬蟲爬取網站上的內容,Google只能咬牙切齒的看著網絡上有越來越多的社交內容但獲取不到,而後在07年Facebook先後跟微軟必應和雅虎搜索合作,使得在他們的搜索服務上可以出現社交結果信息。

  Facebook卻不允許Google對其數據進行搜索,理由是考慮用戶隱私權。針對這種故意不合作的差別對待,佩奇非常惱火,指責FB拿用戶當人質:

“我認為,Facebook一直都封閉自身數據是件不幸的事情。你知道,我們正在從事數據搜索業務;當需要我們提供數據時,我們通常都不會拒絕。

我認為,毫無理由地在某種程度上將用戶押為‘人質’,這是沒有意義的事情。你知道,Facebook扣留了用戶的數據。”

  佩奇上任後決定所有正式員工的年終獎將有25%跟公司社交業務的表現掛鉤。在上任第一週佩奇任命的6名直接向他彙報的核心高管,其中就包含了負責社交業務的高級副總裁。

  在正式的戰爭打響前,不斷有摩擦在兩家公司間發生。

  衝突在2010年開始升級,首先Facebook將GoogleGmail從第三方郵件供應商列表刪除,而後Google禁止Facebook讀取某些版本的Android手機通訊錄,Facebook緊接著封殺了GoogleAdSense廣告聯盟的廣告,在11年5月份爆出新聞:Facebook聘請了公關公司來發Google的黑稿。

  2011年3月31日,在拉里·佩奇正式接任CEO的5天前,Google在搜索頁面中啟用名為“+1”的社交搜索按鈕,類似Facebook的Like(喜歡)按鈕,可以讓用戶推薦並與好友分享好的搜索結果,而用戶若想使用“+1”功能就必須創建Google個人頁面,這一舉動被認為是複製Facebook的社交傳播方式,沒人想到這隻是後續大動作的一個伏筆。

  2010年朱克伯格當選《時代》年度人物

  2011年6月28日,Google突然發佈了新的社交產品Google+,產品設計十分精巧,一改Google產品“缺乏設計感”的傳統印象,提供了一些新的功能:聯繫人分組,對分享內容定製的“圈子”,用於視頻聊天的Hangouts,集成了強大照片編輯工具的Photos。

  一夜之間,Google包括Gmail和YouTube在內的所有產品都加上了Google+的登錄標籤,數據打通,網絡效應將指數級提升聯繫的密集程度,而這恰恰是Google之前對Facebook的劣勢。

  Google+界面

  朱克伯格認為Google此舉是1962年古巴導彈危機的重演,對此小紮宣佈Facebook進入“禁閉”(Lockdown)狀態。這是Facebook早年流傳下來的做法,一旦公司認為大敵當前,就會啟動“禁閉”,進入“戰爭狀態”,這時候,所有人都不得離開Facebook的辦公樓。

  當天下午1:45,Facebook全體員工都收到了集合郵件通知到朱克伯格的辦公室,同時Facebook大樓里點亮了Lockdown的標誌。

  在Facebook所有的設計師、工程師、產品經理的圍繞下,朱克伯格在辦公桌旁的空地上發表了即興演講:這是一場生死博弈,也是零和遊戲。

  每一次提到Google的威脅,就掀起一波情緒,員工們群情激憤,隨時準備大幹一場。

  Facebook禁閉(Lockdown)

  朱克伯格提到了他在哈佛讀書時學到的東西:“我最欣賞的一位羅馬演說家每次演講結束時都要說‘Garthago delenda est’,也就是‘迦太基必須毀滅’。現在,這正是我想說的。”

  Facebook公司內部的戰爭標語

  Facebook宣佈公司班車週末不休息,咖啡館照常營業——也就是說Facebook的員工需要每週工作七天了。

  拉里·佩奇同樣做好了準備,在2012年1月GoogleTGIF講話上,佩奇說道:“我們必須朝這條路(社交)走下去,這是別無選擇、不可能的回頭的、漂亮的產品、比其他一切都重要。”

  社交媒體 VS 社交網絡

  在社交領域,當時最能跟Facebook掰掰手腕的產品是Twitter。

  Twitter

  Twitter誕生於2006年3月,最早提出了140字微博客概念,並首創了無限信息更新的Feed信息流。Twitter的早期團隊比較草根,維持產品正常運轉不奔潰都是一個很大的問題,因此在07-09年Facebook和MySpace打的火熱時,Twitter在忙著填技術的坑,同時忙著團隊內鬥:08年創始人埃文·威廉姆斯趕走了CEO傑克·多西,隨即在10年8月被董事會推翻下台,COO的迪克·科斯托羅接任第三任CEO。

  在曾經賣過公司給Google的科斯托羅治下Twitter的組織管理趨向穩定,開始推進商業化進程,用戶增長速度節節攀升。2010年-2013年,Twitter的用戶同比增長率維持在Facebook的兩倍以上。

  對於當時的用戶來說,很難分的清Facebook跟Twitter哪個更火一些。

  Twitter相關數據

  Google+推出後,媒體將這三家的混戰比喻為社交網絡的世界大戰,並推出了一系列模仿二戰時期的海報。

  社交網絡大戰

  桌面 VS 移動

  因為Facebook壓錯寶對移動反應遲緩,當時市場上生於移動的新秀Snapchat、Path、Instagram、Whatsapp都被人視為有後浪拍死前浪的潛力。

  在Facebook嚴陣以待應對Google+的同時,斯坦福大學斯皮格爾和墨菲上線了Snapchat,主打聊天照片“閱後即焚”。應用一開始不溫不火,直到被斯皮格爾正在讀高中的表妹發現Snap可以用於課堂發小抄,發完還證據還自動消失,整個學校都淪陷其中。然後色情圖片開始在Snap上傳播,年輕人湧進這個沒有父母的社交網絡。

  Snapchat閱後即焚的功能降低了用戶發佈內容的成本,閱後即焚+24h內容消失的低內容留存門檻使得認真P圖不再必要,對於觀看者來說也會降低對內容質量的期望,因此促進了私密分享和個性有趣的正向循環。

  早期的Snapchat

  2012年底,曾經唐朱克伯格跟斯皮格爾會面,給後者詳細的介紹了他們用12天抄出來的一款模仿“閱後即焚”的應用Poke,朱克伯格親自參與了這款應用編程,然後強調說Facebook會把企業園區里註明的點讚圖標換成“Poke圖標”,以表示“我要徹底幹掉你們”。

  這套大棒激起了富二代斯皮格爾的叛逆意識,他和墨菲急忙給6名員工每人買了一本英文版《孫子兵法》供大家學習。然而Poke上線後很快湮滅無聲,很多用戶都並不知道有這麼一款應用,在Quaro分析Poke的失敗原因在於Facebook本身的出發點是熟人社交和記錄,跟閱後即焚功能天生衝突,對於Facebook抄襲的指責從這時開始未曾停歇。

  從校園出身的Facebook正在失去年輕人的喜歡。13年3月,Facebook產品總監布萊克·羅斯離職,在告別信上稱“我離開是由於《福布斯》一名記者問他兒子的好友,Facebook是否還是那麼酷,但得到的回答卻是否定的。這樣的報導使我重新思考Facebook的長期競爭力。”

  年輕人對於“有趣”和“成癮”的定義正在發生變化。13年10月,CFO伊波斯曼在財報會議上首次承認日活躍用戶數出現下滑,特別是青少年群體。同年,朱克伯格希望以30億美金收購Snapchat,沒有成功。

  在移動互聯網大潮剛開始的時候,反應最快的都是新生的創業者。

  2009年11月,移動IM應用Whatsapp上線,在11年11月時每日發送10億條信息,而同期的Facebook每日發送40億條信息;

  2010年10月6日,圖片分享社區Instagram登錄AppleAppStore,年底即獲得100萬用戶,2011年6月用戶突破500萬,9月達到1000萬用戶;

  2011年12月1日,前Facebook高管戴夫·莫林推出新版應用Path,主打私密社交,日活數據在兩週半內增長了30倍,用戶數在12年1月達到了200萬。

  Whatsapp、Instagram和Path

  黑雲壓城。

  二、Facebook的戰略失誤

  移動戰略:HTML5優先 or 原生APP優先?

  2011年1月,在開發者競相湧入Apple生態的當口,智能手機大爆發的前夜,Facebook CTO布萊特·泰勒正式宣佈了HTML5為公司應對移動互聯網的戰略,明確表示旨在Facebook開髮針對不同平台應用程式時遇到的麻煩和阻力,同時減少Facebook平台開發者的困擾。

  Facebook選擇HTML5有以下幾個原因:

  (1)Facebook是桌面端最大的應用平台之一。2007年5月,在首屆F8開發者大會上Facebook宣佈了開放平台戰略,開發者可以基於Facebook API開發應用,並在社交關係鏈和Newsfeed中傳播,當年平台上的應用數量就接近一萬個。應用開發商當中的佼佼者是社交遊戲公司Zynga,在Facebook平台上推出了一系列農場偷菜經營類遊戲,並憑藉著“社交遊戲”概念在2011年12月上市,募資10億美金市值70億美金,成為當時僅次於Google的互聯網第二大IPO。

  Facebook應用

  Facebook同樣向平台上的開發者收取30%分成。根據後來的財報披露,2011年Facebook僅來源於Zynga的營收就占12%,這一數字直到14年上半年還維持在10%。來自於應用支付的收入占到Facebook總收入的15%,且年增長率超過500%,這麼好的生意不可能輕易放棄轉手讓給Apple和Google。

  Facebook招股說明書營收部分

  已經成為稅收機構的Facebook自然不願意向別人交稅,為瞭解決在HTML 5網頁模式下的支付繁瑣的問題,Facebook推出了虛擬貨幣Credits,可以理解為FB版Q幣,在平台上所有應用開發商中強製推廣。

  (2)原生APP需要遞交應用商店審核,週期動輒一個月,這同Facebook敏捷開發快速迭代的基因相違背,在當時Facebook的桌面端的迭代以一週為週期,每週二是例行的發佈時間。Facebook的傳統是“用數據說話”,所有版本迭代需要進行A/B測試擁有充足數據支撐後再上線。

  Facebook早在2007年就成立了獨立的增長團隊,而後上線了發佈測試系統GateKeeper,極大的方便了產品經理的A/B,然而原生APP較長的審核週期將測試和敏捷開發能力弱化,這對崇尚數據的Facebook是不可接受的。

  A/B測試工具Gatekeeper

  (3)Google和Apple對社交基本盤的虎視眈眈

  Google一直沒停止社交嚐試,Apple也試了試水,在2010年9月推出了基於音樂的社交工具Ping,不太成功後轉手將Twitter深度整合進了11年發佈的iOS 5操作系統中,同時喬布斯還稱“Facebook要求太多”。

  iOS 5跟Twitter的深度整合

  Facebook在08年Apple Store推出時就上線了移動應用,但是這個團隊一直到12年僅僅只有個位數成員。2010年初iPad發售,Facebook過了1年半才上線iPad應用。

  出於以上種種原因,Facebook在移動大潮來時站了HTML 5的隊,然而著很快被證明是個重大戰略失誤。

  當時的HTML5存在兩個問題:

  (1)HTML5尚未成熟。HTML5由行業組織Web超文本應用技術工作組製定標準。相比起Apple維護的Objective-C,行業組織對生態的建設和後續迭代上的支援是比較慢的,而瀏覽器支援的跟進更慢。特別是Facebook重度依賴照片,瀏覽器對照片的支援極度不給力。

  (2)硬件未滿足需求。由於當時智能手機內存和存儲限製,HTML5網頁應用只能單線程運轉,同時僅能計算一個操作,比如你在FB上回覆一個朋友的評論,然後向下拉屏,這時的手機只能先處理完評論回覆的任務,然後再來處理拉屏任務。在硬件達到一定水準的情況下,用戶體會不到這一差距的,但是在當時的硬件條件下單線程任務之間的延時超過了15ms,這給用戶的體驗非常卡頓。

  MySpace戰勝Friendster是因為後者的服務器巨爛,加載時間要達到15-20秒,後來的MySpace由於太多的網站插件使得運行速度緩慢,步了Friendster後塵,一直堅持用戶體驗的Facebook,這次要重蹈先烈們的覆轍嗎?

  股價腰斬:

  Sponsored Stories商業化不及預期

  2012年5月18日,Facebook上市,開盤市值1152億美元。在上市前的公開信中,朱克伯格這樣闡述自己的願景:“Facebook創建的目的並非是成為一家公司,它的誕生是為了踐行一種社會使命:讓社會更加開放,更加緊密相聯”,“我們並非為了賺錢而開發服務,而是賺錢以開發更好服務”。

  從一開始朱克伯格就明確表示,他在哈佛宿舍里創建Facebook並不是為了賺錢,而是為了給用戶“做點炫酷的東西”。因此也帶來了弊端:作為公司主要營收來源的廣告,幾乎在產品中沒有立足之地,只有小的可憐的廣告位在Facebook右邊欄苟延殘喘。

  在右邊欄的Facebook廣告

  朱克伯格對於平台核心功能Newsfeed把控的非常嚴格,不希望廣告打擾用戶體驗,即使出現在主Feed中,也希望廣告更加委婉的出現。從2011年初,Facebook開始在平台內推動“贊助故事(Sponsored Stories)”的廣告形式,將廣告融合到內容當中,比如發佈一個餐廳的打卡信息,或者給星巴克的主頁點了個讚,Facebook將針對這些互動向廣告主收取費用。

  Facebook贊助故事廣告

  用戶忽略了這些廣告,廣告主也不願意掏錢,從2011年開始Facebook收入增速就已經開始放緩。

  2012年7月27日,Facebook發佈上市後的首份季報,第二季度營收11.8億美元,比去年同期的8.95億美元增長32%,符合大部分分析師預期,但是並沒有符合市場對於Facebook高增長的預期。更糟糕的是Facebook沒有發佈下季度營收指引,此舉引起了投資者恐慌。當天盤後Facebook下跌11%,隨後開始跌跌不休。

  更糟糕的是8月16日部分內部人士的股票解禁,開啟了拋售狂潮,拋售者當中包括董事會成員彼得·泰爾和聯合創始人莫斯科維茨。

  9月1日,股票價格達到新低:17.73美元,較上市時的42.05美元跌去了57.8%。市場對Facebook失去信心,多家券商將Facebook調整至“賣出”評級,目標股價15美元。

  Facebook上市初期的股價表現

  截至9月27日,Facebook和其承銷商已經因其IPO失敗面臨了50樁訴訟。媒體開始倒戈批評朱克伯格,華爾街的觀察家認為應該讓一個喜歡穿西裝的人來掌舵這家公司,而不是一個喜歡穿套頭衫的小孩子,戰略顧問公司Wall Street Strategies負責人查爾斯·佩恩撰文稱朱克伯格在財報會議上的表現,“一舉一動真是折磨人。”,彈劾朱克伯格的言論四起。

  李開複在18美元抄底了Facebook

  投資者們最大的疑慮是,越來越多的用戶只通過移動設備登錄Facebook,而當時的Facebook並沒有明確的策略如何進行移動廣告變現。

  新產品屢戰屢敗:抄襲工廠Facebook

  Facebook嚐試過很多新產品,屢敗屢戰卻屢戰屢敗。

  (1)抄襲工廠Facebook

  在面對移動新生態,一家數據驅動的公司如何應對數據荒漠?一個很自然的想法是複製已經跑出來的產品。同國內的同行騰訊類似,Facebook也抄了一大堆同行產品,落得了一個“抄襲工廠”的罵名。

  這些獨立APP包括抄襲Snapchat的Poke、Slingshot、Bolt,抄襲Flipboard的Paper,收購Instagram前抄的Camera,模仿Foursquare的位置簽到服務Places,模仿Craigslist的Marketplace。功能上的抄襲數不勝數,Instagram抄襲的Stories功能、Facebook模仿Twitter的@、#等標籤符號和信息流佈局...

  以至於從12年開始美國科技媒體每隔一段時間的標題是“Facebook又抄了”。

  Facebook曾經抄襲過的產品

  Facebook團隊內部的口號是:Don’t be too proud to copy.

  2013年以前的抄襲失敗源於在於核心功能的理解程度不深,也可能是數據驅動的路徑慣性下懶得對場景和核心需求思考太多。

  以抄襲Snapchat的Poke為例,閱後即焚的功能的出發點在於降低Facebook熟人社交壓力,降低分享門檻,而Facebook推出類似產品從基因上就有些問題,後續Facebook在獨立APP和主應用中嚐試閱後即焚功能也都遭遇了失敗。

  (2)失敗的操作系統嚐試:Facebook Home

  2013年4月4日,Facebook推出Android用戶界面應用Facebook Home,以社交網絡為中心的操作界面取代Android的交互界面。安裝這個應用以後,你的手機將變身為“Facebook手機”。

  Home將社交放在了第一位,取代了其他手機以應用為核心的體驗,將Facebook和Messenger整合到主屏上,可以直接實現分享瀏覽朋友動態,一切都是跟connect和share相關。而其他應用被擠到了一個不起眼的角落,甚至日曆和鬧鍾功能同樣如此。這款產品搭載於HTC旗下售價99美元的中低端機First上,用戶也可以在Google Play上下載。

  Home在應用商店上推出後,很快收穫了4000個評論,評分為2.3分(滿分5分),用戶的評價可以概括成“Facebook的工程師是不是離開社交網絡就不能呼吸了。”

  Facebook對Home的期待是:“一種全新的體驗,可以讓你通過人,而不是通過應用來看待世界。”然而作為工具的智能手機,通訊和社交只是它能夠實現的一部分功能。生活有很多不同的方面,人是其中的一部分,但也並非一切的中心。

  Facebook Home界面

  社交網絡的重度愛好者可能會喜歡這款應用,然而跟HTC收發的First是一款中低端機,售價99美元,配置低端,給重度愛好者的換機設置了很高門檻。

  Home上線後的2個月內,由於銷量不佳運營商紛紛停售HTC First,Samsung、Sony、聯想等手機廠商也表態不願同Facebook合作開發手機。

  三、戰略調整和組織建設

  內憂外患的Facebook沒有被打倒,能夠重新站起來的核心點,在於擺脫路徑依賴,打造核心能力,併購輸出能力。

  2012年9月12日,經曆了股價腰斬和戰略失當的朱克伯格在上市後首次接受採訪,表示:公司最大的錯誤是押注HTML5,將改變戰略以(原生)移動為重;看好公司在移動領域的盈利場景。

  原生應用和商業化成為Facebook的優先戰略,提倡HTML5的CTO布萊特·泰勒離職;組織結構重組,將原本按照桌面和移動劃分的團隊重新按照產品劃分,一切產品移動優先,很快iOS和Android的新版移動應用推出,用戶使用速度提高了2倍以上;老老實實掙廣告的錢,應用下載廣告、信息流廣告等形式成為營收增長引擎。

  重新推出的原生應用

  2014年5月,Facebook時隔三年再度召開F8開發者大會,會場上宣佈為開發者的三項賦能是這幾年Facebook如何自身建設的註腳:Build,Grow,Monetize(創建應用、推動增長、商業化)。

  這三項分別對應了一個產品最重要的三個部分:留存、增長和變現。

  對內Facebook打造了用戶增長、應用建設和商業化三駕馬車;對外Facebook收購Instagram、Whatsapp、Oculus並進行整合賦能。

  2014年Facebook F8開發者大會

  2018年初Facebook的組織架構調整是用戶增長、應用建設和商業化這三大核心能力的體現,將產品架構分為應用系列集團由首席產品官克里斯·考克斯領導;新平台和架構集團由CTO邁克·施羅普費爾領導;中心產品服務集團由增長團隊負責人哈維爾·奧利維安領導;商業團隊,由COO桑德伯格領導。

  Facebook2018組織架構

  Facebook2016-2017組織架構

  基礎能力建設

  Facebook是時下流行的增長駭客Growth Hacking開山立派的祖師爺,指導思想是指利用產品、技術和數據來推動用戶規模增長,提升用戶留存。

  早在2007年,Facebook用戶規模剛達到1000萬,內部就正式成立了5人增長團隊,由平台和廣告產品的營銷負責人卡馬斯·帕里哈比提亞領導。增長團隊的想法最初由CTO德安傑羅提出,當時Facebook作為新興互聯網企業不樂意去傳統電視渠道投放廣告,在Google投放也不精準,更何況當時Facebook當時也沒多少錢能燒,因此德安傑羅希望能嚐試用工程和產品的方式來實現用戶的自增長。

  領導人帕里哈比提亞的口號是:“讓星球上的所有人都用Facebook”。

  卡馬斯·帕里哈比提亞(左一)

  增長團隊首先漂亮的完成了Facebook的國際化,在08年Facebook的用戶大多是生活在北美的英語用戶,國際市場是最大的機遇。MySpace的做法是挑選目標市場,由外包公司完成初步翻譯,再由自己的本地團隊進行修改,但Facebook增長團隊成員哈維爾·奧利凡開發了一個眾包翻譯軟件,由用戶介入翻譯過程,並對翻譯結果進行投票。近1萬人參與了法語、西班牙語和德語網站的翻譯,其中西班牙語翻譯在四周內完成,德語網站用了兩週,國際化用戶數量開始騰飛。

  朱克伯格推動了增長團隊部門化,團隊負責人直接向朱克伯格彙報,在最近的18年組織架構調整中,增長團隊負責人奧利維安更是成為了三大核心部門之一的中心產品服務集團的負責人。朱克伯格還推動了增長團隊“增長和規模就是一切”的意識形態以及“以數據說話”的理念,他早在2005年時就確立了公司的核心指標忽略註冊用戶數,而應關注月活和日活。灰度發佈、A/B測試和敏捷開發等工具開始被引入,據稱在Facebook的所有員工中,有20%的員工直接或間接為增長團隊服務。

  Facebook開創的增長團隊獨立運行模式

  桌面Newsfeed的改版曆程是個很好的例子:

  在2012年,Facebook嚐試對Newsfeed界面進行迭代,當時FB的頂尖團隊設計了界面的升級,改進了左側複雜的導航欄,圖片被加強,頁面扁平化,和移動上的導航欄趨向一致,團隊一致認為這次改版可行。

  按照Facebook傳統,大型改版要經曆1%用戶>2%用戶>5%用戶>10%用戶…最終全量開放,項目組會密切關注日活、參與度、廣告顯示等數據。然而這次改版從1%用戶測試一直到5%用戶測試,各項指標都在下滑,不信邪的團隊一度將比例開到了12%,然而數據依然很難看,最終朱克伯格決定放棄改變,所有用戶回滾至原版。然而三個月後,人人的V8上線,模仿了Facebook這次已經被驗證失敗的發佈,當時人人的各項數據都在下滑,這次改版某種程度上推波助瀾。

  Facebook與人人網的改版

  2012年公司從HTML5轉型原生APP後,增長團隊重新開發了強大的移動灰度發佈和A/B測試框架Airlock和測試系統Mobile Lab,環境變了,核心能力依舊。這支團隊幫助Facebook達到今天驚人的22億月活,旗下Whatsapp、Messenger和Instagram也分別達到了15億、13億和10億之多。

  建設Build

  早期Facebook的功能迭代提升了用戶的留存,比如Newsfeed信息流、Facebook Platform開放平台提供應用、Facebook Connect第三方登錄、Timelines時間線等,這些功能進一步發展,開始變成能力向外輸出。就像“不務正業”做了AWS的亞馬遜一樣,其思路是作為向外輸出的產品將倒逼能力的打磨,推動自身能力的進化。

  10年以前用戶在Facebook主頁看到的信息流Newsfeed的推薦純屬拍腦袋,10年Newsfeed引入EdgeRank算法,11年引入機器學習,13年全面接入人工智能,智能推薦成為強大的中台能力向Instagram和Whatsapp輸出。

  13年推出社交搜索Graph Search,引入自然語言搜索能力,結合Facebook的海量社交內容提供搜索服務。

  還有諸多後台能力:數據收集及分析、系統架構、代碼審查、數據中心等等,所有產品複用基礎能力,效率極高,這些能力使得產品團隊可以保持一個較小的規模,專注產品開發,如ins被收購時僅有13個人,到15年時也僅有100+,而此時Instagram的月活已經接近2個億。

  Newsfeed需要著重提一下,算法推薦地位到今天越發重要,而Facebook是最先提出根據用戶的喜好來為用戶做推薦的公司。

  個性化推薦的想法最早可以溯源到朱克伯格跟高中同學德安傑羅做的音樂播放器Synapse,倆人後來申請了一個專利,提出了一個根據用戶喜好為其定製多媒體流的想法。

  這個想法在2006年的信息流Newsfeed發揚光大。用戶在Facebook加的好友越來越多,每天更新的動態可能達到上千條,怎麼讓用戶看到更關心的信息成為關鍵,推薦這個時候被引入,不過據CPO考克斯說“最初Newsfeed推薦就是主觀拍腦袋,給照片加點權重,給平台動態降點權重。照片權重為5,加群權重為1。”

  2010年,第一版EdgeRank算法被引入,這個算法比拍腦袋稍微高級一點:規定了三個因素親密度、邊際權重、新鮮程度,用一個類似指數衰減的函數進行量化,最終相乘得到每條動態的分數,進而進行篩選和排序。這版算法沒有引入任何機器學習的因素,但在F8大會公開介紹後經過媒體渲染而變得高深莫測。

  2011年後,隨著Facebook的高速發展,月活過10億,2000萬公共主頁,機器學習和深度神經網絡被引入,根據Facebook的機器學習博客,在2011年後的Newsfeed算法就全面轉向了機器學習。理論上擁有全世界最豐富數據的Facebook,訓練出來的模型的質量極高,這成為能力輸出的重要基礎。

  商業化Monetize

  Facebook的商業化繞不開COO桑德伯格。

  桑德伯格

  2008年,朱克伯格前前後後同桑德伯格談了50個小時,終於將她請到了Facebook。桑德伯格之前是Google公司負責線上銷售業務的副總裁,部門員工人數逾四千人,占Google全體員工的四分之一,在她的領導下Google的側欄廣告收入從15%增長到了超過50%。

  桑德伯格加入後打造了Facebook的廣告系統,推出了公眾賬號、側邊欄廣告、對接式廣告等等廣告模式,將Facebook的廣告收入從2008年的3億增加到2010年的19億。

  然而在廣告形式上,朱克伯格堅持用戶體驗,不願意在核心功能Newsfeed中增加廣告打擾用戶,直到12年中股價腰斬,朱克伯格認慫,Promoted Stories贊助故事在14年關閉。

  Feed廣告的出現代表Facebook商業化邁進新階段

  12年8月,Facebook啟動了移動應用安裝廣告,在火熱的移動互聯網創業大潮形成的“VC-創業者-廣告平台”中的最大收益者之一;12年6月開放移動廣告售賣;12年8月推搜索廣告;13年切換Sponsored Stories為sponsored ads老老實實賣廣告,允許廣告出現在信息流Newsfeed當中;推出精準營銷工具,根據用戶畫像投放廣告;14年10月推出廣告聯盟Facebook Audience Network,幫助將廣告投放到其他應用平台。

  總廣告收入和單用戶廣告收入這兩個指標可以直觀反映商業化進展,從2014年至2015年,Facebook的單用戶廣告價值維持了100%以上的增長率。

  桑德伯格為Facebook找到了另一條腿。

  Facebook的廣告價格增長率

  Facebook 分季度廣告收入

  四、收購整合&能力輸出

  Instagram

  從某個層面來說,Instagram被Facebook收購是必然事件。

  Instagram創始人凱文·斯特羅姆和麥克·克瑞格是斯坦福大學同學,斯特羅姆畢業在Google工作了3年,後面創業做了位置簽到應用Burbn,功能冗雜。產品不太成功的情況下斯特羅姆拉來了克瑞格一起創業,將Burbn的功能精簡到極致,僅留下照片分享功能,並開發了濾鏡。Instagram於2010年1月上線。

  Instagram創始人斯特羅姆(右)和克瑞格(左)

  早期Ins拿了安德森-霍洛維茨基金和個人投資者的錢,在Ins上線一個月後前者投了競品PicPiz500萬美元,Ins團隊很不高興。Ins的第二輪融資很有意思,Benchmark Capital領投,負責的合夥人是馬特·科勒,其他投資人包括亞當·德安傑羅、傑克·多西和克里斯·薩卡。

  這幾個人里分成Facebook派和Twitter派。Facebook派包括Benchmark Capital合夥人馬特·科勒,Facebook的前5號正式員工,朱克伯格早期的智囊;Quora創始人亞當·德安傑羅,朱克伯格高中同學,Facebook第一任CTO。

  Twitter派包括Twitter創始人傑克·多西,當時被踢出了Twitter管理層,在做自己的支付公司。以及投資人克里斯·薩卡,Twitter最早的投資人之一,參與了Twitter的最早的兩輪融資。

  Ins當時如果開股東會肯定很有意思。

  第三輪投資者引進了紅杉,負責的合夥人是羅勞夫·博塔,他之前是PayPal的CFO,跟Facebook的早期投資人霍夫曼和彼得·蒂爾是老同事。

  Facebook勢力佔據上風。12年4月,已經成功把創始人威廉姆斯趕出Twitter的傑克·多西為Instgram出價5億美金收購邀約,聽聞到這個消息的朱克伯格給出了10億美元的報價,包括3億美元現金,談判過程僅僅3天,而傑克·多西是在新聞中看到Ins被收購的信息。

  在收購完成後,依然由Instgram原來的創始團隊負責產品,但Facebook為其導入關係鏈並在主端產品里深度整合,同時接管了Ins的增長和後來的商業化工作,Facebook工業化的基礎設施建設和能力輸出也就是在這過程中錘煉出來的。

  Instagram的月活數據

  Instagram為Facebook在移動端穩住了陣腳,還吸引了年輕用戶。這筆交易的重要性怎麼提都不為過,Instgram到今天價值千億美金。

  WhatsApp和Messenger

  Whatsapp創始人庫姆出生在蘇聯時期的烏克蘭,父母為了避免竊聽而極少打電話,這在庫姆心裡留下了做簡單好用安全加密而又拋棄廣告的通訊工具的種子。移民美國後進入聖何塞州立大學,畢業後進入雅虎,認識了合夥人艾克頓。兩人在雅虎共事9年,經曆了雅虎從鼎盛到日落西山的曆程。

  Whatsapp創始人庫姆(右)和艾克頓(左)

  艾克頓:“廣告做的再好,也沒法改善任何人的生活。”

  2009年2月Whatsapp成立,可供用戶更改自己的狀態,如不方便接電話,在健身等等,提供基於流量的信息服務。公司的主要成本是向用戶發送驗證短信的成本,兩位創始人不定期的將應用從免費更改為付費從而控製發展速度,然而在付費1美元的情況下用戶仍不斷增長。

  投資方紅杉資本的吉姆·喬茨接觸Whatsapp時驚訝的發現公司已經盈利開始交企業所得稅了,“這在我的風投生涯中頭一次看到。”

  Whatsapp切入了市場的一塊空白。在09年只有黑莓信使B女生可以提供免費的短信服務,但只能在黑莓上使用,而Skype和Google的G-Talk並沒有很重視移動市場。由於美國運營商一般會提供無限短信套餐,而在其他國家很少見,因此Whatsapp在拉美、歐洲等市場飛速增長。11年底用戶每日發送10億條信息,12年100億,13年達到170億。

  2011年的Skype

  到2014年初,Whatsapp擁有4.3億月度活躍用戶,而公司僅僅只有56名員工,一半是技術,累計融資5800萬美元,兩輪都是紅杉主導的。

  用如此少的人員去維護這麼大用戶體量的產品是非常驚人的,團隊在新的功能迭代上開始吃力,也不知道該怎麼做商業化。被某家巨頭收購併維持獨立運營是個不錯的出路,既能享受巨頭的資金、法律、財務、工程設計等方面的支撐,自身團隊也可以更專注在產品上。

  14年2月11日,Google的拉里·佩奇跟兩個創始人約了個飯,聽到這個消息的朱克伯格在前一天晚上將庫姆請到了家中做客,並擺出了Whatsapp獨立運營,並且讓庫姆成為Facebook董事會一員的條件。第二天的佩奇並沒有給出詳細的對價。朱克伯格跟庫姆在當週完成了協議的談判:40億美元現金,120億美元的股票和30億美元的限製性股票完成了Whatsapp的收購。

  朱克伯格表示,之所以出價190億美元收購Whatsapp,是因為這款服務實現了他前所未見的增長。

  當時Facebook旗下也有IM產品Facebook Messenger,這個應用也算買過來的。2011年3月,Facebook收購了由前Google員工創辦的通訊產品公司Beluga,收購聲明稱“很高興獲得Beluga的人才和資產,作為幫助朋友保持手機聯繫的解決方案,其古樸典雅的移動應用讓人印象深刻。”三位聯合創始人加入Facebook,領導了當年Messenger產品的開發。

  Beluga(左)和Messenger(右)

  雖然都是IM軟件,但Facebook對於Whatsapp和Messenger有著不同的戰略定位。

  首先是產品定位上,朱克伯格這樣定義Whatsapp和Messenger:“Messenger像是朋友聊天的工具,Whatsapp則像是短信的替代品。雖然聽起來差不多,但這是兩個不一樣的市場。”

  其次在功能發展上,Messenger成為服務平台,而Whatsapp堅持簡單的通訊功能。Messenger最開始就承載了Facebook的關係鏈,進一步搭載了轉賬支付、遊戲、客服等功能,成為服務平台。而Whatsapp則專注簡單的通訊功能,信息、語音和通話始終是產品最核心的功能,直到17年才增加了模仿Snap的Status動態。

  最後在市場定位上,Whatsapp在拉美、歐洲和亞洲市場都快速發展,然而在美國本土的用戶增長確並不給力,iMessenge、Snapchat等佔據了市場的前兩名,而Messenger在美國用戶的滲透率要高於Whatsapp,因此形成了Messenger扛發達國家市場大旗,Whatsapp出去打新地盤的局面。

  到2014年底正式完成Whatsapp收購後,Facebook終於可以挺起腰板宣稱自己徹底成為了Mobile First公司,全線產品加起來有28.9億的月活(未去重),營收中69%來自於移動端,整個市場都已經認可了Facebook在移動廣告平台上的霸主地位。

  Whatsapp月活躍用戶數量

  併購和能力輸出

  穩準狠的出手併購以及併購後的強能力整合使得Facebook得以平穩走出移動化轉型失利的危機。很難想像沒有Instagram和Whatsapp的Facebook如今是什麼樣的光景。

  Facebook的投資併購可分成兩個極端:對於有戰略意義的大型目標,大力出奇蹟不惜一切代價拿下,而對於一些小型初創公司進行的收購則以吸收人才為主。前者的代表例子就是Instagram、Whatsapp和虛擬現實公司Oculus,後者就是眾多的小團隊如Parakey、FriendFeed、Octazen等等。當初提出HTML5戰略的背鍋CTO布萊特·泰勒就是通過收購進來的。

  可以與之作對比的是Google,在Ins和Whatsapp的收購上Google都曾經出過價,然而相比起朱克伯格穩準狠的下手還是慢了一籌。有趣的是,在Google的發展歷史上,有戰略意義的幾次投資如Youtube和Android也都採用了併購+能力輸出的方法,而後續逐漸VC化的Google風投投出的400多個項目很難說同Google的公司戰略有多強的整合。

  這階段的Facebook主要是把應用基礎建設、商業化和增長三家馬車打好地基保價護航,應用團隊直接把造好的輪子拿過來用就好。

  根據公開新聞數據,2017年Instagram有450人,對應6億的月活,而Whatsapp誇張些,被收購時有56名員工,到17年也只有120人左右,對應了14億的月活;Twitter有3500人,對應3.17億月活;16年底小龍披露微信團隊大概1500+人,當時對應的是9億月活。

  一個員工對應月活數量

  用戶數/員工數這個數據可以定性的看下各個團隊的人效,但Whatsapp能夠做到逆天的一個員工對應166萬月活用戶,想要實現這點離不開Facebook的強能力輸出。

  統計Ins工程博客7年間的博文,一半多的Ins技術人員在撰寫技術突破時都會加上一句“感謝Facebook為團隊提供的數據/工具/系統”,Facebook為Ins提供的能力包括編程工具,服務器堆棧系統Facebook Tao,數據收集系統,數據分析系統,Phabricator代碼審查系統,Sandcastle集成系統,數據中心,算法推薦,搜索基礎設施Unicorn等等,當然也包括增長測試工具和打通的商業化變現平台,在Facebook的廣告平台上,商戶可以創建廣告後可以一鍵發佈到包括Ins和Facebook等平台。

  Instagram工程團隊官網

  簡單來說,應用團隊只需要關注產品本身,需要的輪子拿過來用就行,增長團隊協助應用增長,商業化團隊幫助變現,Ins團隊只需要專注產品。

  也難怪媒體在評價Ins創始人斯特羅姆時會給個稱號“Facebook庇護下的沒煩惱CEO”。

  打敗競爭對手

  Facebook走出了低穀,但他的競爭對手卻不太好過。然而在2011年聲勢浩大的Google+天生營養不良,還沒等Facebook認真應對就已經夭折在半路。

  對於在年輕人市場更受歡迎的snap,收購邀約價格一路飆升然而斯皮格爾完全不理,最好用的收購整合法寶也派不上用場。認清現實的Facebook選擇了更務實的對策,就是利用更強大的系統能力,而非最早的流量,直接抄。不過這回不在Snap的APP的戰場正面剛,Facebook直接在自有的核心應用中複製核心功能,利用更龐大的網絡效應擠壓你的用戶時長和使用頻率。

  16年8月Facebook上線Instagram Stories,複製Snap,將用戶發佈的多條動態集中在一個入口中展示,24小時後消失。

  這招打的Snap措手不及。根據17年Snap招股說明書顯示,在Instagram Stoies推出的三季度,Snap的用戶增長速度斷崖式下跌了82%,環比增長率僅為7%,而同期的巨無霸Facebook的環比增長率為4.2%,到了第四季度Snap的增長數據更糟,僅為3.2%。而Instagram Stories功能的日活為1.5億,僅僅略少於Snap的用戶總數。

  Facebook打斷了Snap的增長進程,而Snap的其他能力尚未建立起來。

  Instagram Stories推出後Snap的增速立刻放緩

  尾聲:Facebook拿到移動互聯網船票

  2014年Facebook宣佈重啟已經停滯三年的F8開發者大會,這三年間Facebook經曆了Google+的大軍壓境,上市和股價腰斬,HTML5戰略失利等種種考驗,也伴隨著移動轉型的成功,商業化進程加速,收購Instagram、Whatsapp和Messenger,同Facebook主應用形成龐大的網絡效應。

  4月30日,F8開發者大會召開,大會上朱克伯格介紹了Facebook取得的成就:成功完成移動化轉型,移動端收入超過59%,打造了完備的移動基礎設施,旗下APP總活躍用戶達到10億人,Facebook佔據了手機用戶20%的時間。

  2014年Facebook F8大會:移動營收超越桌面營收

  更重要的事,在這幾年的轉型過程中,Facebook爬了很多坑:多平台開發、商業化、增長…在能力完備的今天,希望將能力開放出來供開發者們使用,幫助開發者跨過多平台的開發的門檻。

  會上提出為開發者提出3項能力:應用建設、增長和商業化。

  這是Facebook在爬坡過程中打造能力的濃縮。

  2014年Facebook F8大會:

  應用打造、增長和商業化三項能力

  2014年Q4的財報會議上,朱克伯格宣佈公司成為Mobile First公司,很多產品成為Mobile Only,移動端廣告營收占69%,佔據了移動廣告的霸主地位。

  錯過了移動的朱克伯格,終於拿到了船票。

  2016年Facebook 10年路線圖

  參考材料:

  1.[美]大衛·柯克帕特里克,《Facebook效應》

  2.[美]尼克·比爾頓,《孵化Twitter》

  3.[美]埃里克·施密特,喬納森·羅森博格,艾倫·伊格爾,《How Google Works》

  4.[美]肖恩·埃利斯,摩根·布朗,《增長駭客》

  5.覃超,知乎專欄文章《揭開Growth Hacking的神秘面紗》

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