再傳上市的背後:瑞幸咖啡之“幸”與“憂”
2019年01月23日18:40

  來源:紅刊財經

  文/莊帥

  一家初創企業發展不到兩年就急於上市,對於持有股份的投資人來說是幸福的,但對於行業來說卻是不幸的。

  瑞幸咖啡成立於2017年10月,在成立1年多的時間里,瑞幸咖啡的門店數量已經超過了2000家,同時完成了2億美元的B輪融資,投後估值也達到了22億美元。另據融資計劃書顯示,在2018年前9個月,瑞幸咖啡累計銷售額達到了3.75億元,而淨虧損高達8.57億元,毛利潤為-4.33億元,毛利率-115.5%。

  近日,有知情人士透露有投行已經開始為瑞幸咖啡準備關於在港交所IPO的資料。

  在筆者看來,瑞幸咖啡急於上市的原因很有可能是資方和創始團隊急於套現,如果的確如此,說明瑞幸咖啡的商業模式存在著巨大的管理和發展風險。而另一方面,上市也有可能是目前創投市場進入寒冬,而瑞幸咖啡短期仍然面臨著巨額虧損和更大的競爭壓力,因此急於在公開市場募資以應對私募的融資風險,保證企業能夠繼續保持快速發展,贏得規模化後的盈利時間。

  不過,瑞幸咖啡的快速發展因為違背了零售電商行業的“一致性原理”導致出現了目前的系統性經營風險。後期還有許多實體店面臨升級改造,以匹配線上的建立的品牌調性和風格,實現線上與線下的“一致性”。這個過程無疑需要更多資金和人才支撐,上市有利於提升公眾信任獲得更多資金、人才和商業資源。但是,同樣不可否認,隨著星巴克、COSTA等傳統咖啡加大新零售轉型,與阿里、美團、騰訊的合作進一步深入,瑞幸咖啡的競爭壓力會越來越大。

  瑞幸之“幸”

  瑞幸咖啡在成立後能夠實現快速發展,的確有其曆史必然性。

  首先,現階段零售業基礎設施空前完善,無論是移動支付(微信支付、支付寶),還是數據化選址、裂變營銷的社交平台(微信、微博、小紅書等),抑或是咖啡品類所需的快速配送(美團、閃送等)。

  其次,“咖啡”這個品類有足夠大的利潤空間,哪怕咖啡豆的初期採購成本比星巴克高出30%-40%,仍然能讓瑞幸咖啡有降價和補貼的空間,從而實現“裂變營銷”的獲客目標。而且競爭對手在新零售的轉型過程中仍然“動作太慢”。

  最後,分眾海報廣告+二維碼的方式能夠更快捷地獲取不同區域的用戶數據,從而為快速、精準開店提供了數據指導,使得實體店不至於盲目開設導致更高的成本。

  加上原先有成功操盤經驗的互聯網團隊和地麵糰隊,以及新零售的概念,瑞幸咖啡的“快”速發展可謂結合了“天時、地利、人和”。

  麥考林往事

  想要客觀、理性地分析瑞幸的隱憂,筆者先得講一段零售電商的往事,這段往事對我們理解新零售的健康發展有著巨大的借鑒意義:

  1996年1月8日,一家名為“麥考林”的公司成立,作為中國第一家獲得政府批準的從事郵購業務的三資企業。成立3年後,麥考林從單一的郵購業務,也就是郵寄精美的紙質產品手冊進行銷售,進軍B2C。

  2010年 麥考林在美國納斯達克上市,成為中國電子商務B2C上市第一股。

  2014年5月22日,商圈網電子商務有限公司成功從多家股東手中收購共計2.9億股麥考林股份,占比約63.7%。交易完成,意味著麥考林控製權的轉移。麥考林董事長沈南鵬、CEO顧備春以及另外兩名董事餘正鈞(新浪CFO)、秦大中(中國動向COO)卸職。

  商圈網位於南京,是一個面向企業和消費者的整合營銷平台,2012年由三胞集團、雨潤集團、德基集團、金鷹集團、新百集團和南京市秦淮區政府聯合出資成立。

  三胞集團副總裁陳斌、商圈網總裁王曄等4人進入麥考林董事會,陳斌出任董事長,王曄任CEO。

  2014年8月8日,麥考林通過出售Mixblu及其所屬子公司予前CEO控股的FastFashion,完成對服裝及配飾業務的剝離。

  同年12月19日,與橡樹投資簽署購股協議。根據該協議,麥考林將所持合資公司“趣天麥網”全部股份以200萬美元出售給橡樹投資。

  從2010年的中國電子商務B2C上市第一股到2014年200萬美元“賤賣”給電視購物公司,再到2016年退市——這6年間,麥考林到底發生了什麼?

  回顧2008年,為了更大規模的擴展銷售渠道,麥考林反攻線下,開起實體店,由此形成“網絡+店舖+電話郵購”的多渠道銷售模式,成為國內唯一能貫通三種不同渠道的零售商。

  從2009年開始,麥考林幾乎保持著平均每天0.6家的擴張速度,銷量被快速拉高,2010年前兩個季度的銷售增幅達到70%,並設立了3年開設2000家實體店舖的目標。

  高毛利的服飾品類和多渠道的銷售模式,讓麥考林保持連續5年保持50%以上的復合增長率,銷售額近15億元。麥考林濃墨重彩地描述著中國電子商務的發展前景,用電子商務50%的銷售額包裝“B2C電商概念股”。

  麥考林以“B2C電商第一股”的身份進入納斯達克,上市開盤首日股價漲幅56.91%,募資2億美元。

  在線下,麥考林IPO時直營店面158家,加盟店面320家,數量在快速增加,但實際營收卻並不理想,線下店舖收入3740萬美元,平均全年店效只有50多萬元,面對與日俱增的租金和人力成本,很多加盟商入不敷出,紛紛關店。

  兵敗如山倒,麥考林2016年正式從納斯達克退市,成為了中國零售電商史上一段被逐漸遺忘的插曲。

  嚴重違背“一致性原理”

  從麥考林的曆史進程中可以發現,線下開設實體店並沒有想像中難度那麼大。對比麥考林的服裝實體店,只有單一品類的瑞幸咖啡,少了陳列、配貨、導購等很多繁瑣的環節。在社交平台的裂變營銷和線下代言人廣告的雙重推動下,品牌知名度還能夠進一步幫助一家新興公司更快的達成實體店談判和租賃,並有效降低租金成本,畢竟知名品牌可以給商圈和零售商引流。

  麥考林在2009年開始初期嚐試線上和線下結合的過程中,筆者也正在傳統家居和百貨——東方家園和王府井百貨進行著的線上與線下結合的實踐,麥考林的發展過程引起了筆者深層次的思考,並以此總結了兩個零售業體系:一致性原理和消費安慰心理。

  先簡單解釋“一致性原理”:在開展多渠道的過程中,必須明確形象、產品和服務的一致性,否則會引起消費者的認知混亂和購買轉化障礙,嚴重時將引起連鎖反應,導致災難性的後果,甚至使企業倒閉。

  一致性原理涉及的三大模塊:形象、產品和服務,每個模塊都包含了非常多的子項,每一個子項如果不能很好地保持線上線下的一致性,很容易出現“系統性風險”,導致越來越多的用戶流失,使企業進入一種“溫水煮青蛙”的狀態。而這種系統性崩盤的風險會在3-5年時間逐漸顯現,使得企業慢慢走向衰退。

  麥考林早期用印刷精美、吸引人的模特和超高的性價比(例如一條裙子僅69元包郵),深得辦公室女性的喜愛,從而產生購買慾望。這個優勢複製到線上的B2C平台,仍然有效。

  但是到了線下,超高性價比就變成了“質量真差”。如果沒有實體店,消費者購買之後,會因為價格低、退換貨麻煩而選擇放棄。加上“記憶曲線”的關係,消費者會在手冊郵寄過來後繼續選擇新的產品進行購買。

  實體店的產品體驗卻加深了“質量真差”的印象,從而導致購買行為不再發生,甚至產生厭惡並形成負面口碑並進一步傳播。

  目前筆者還未成為瑞幸咖啡的客戶,卻受到了這樣的負面口碑傳播:在廣州參加微信公開課期間,筆者約了朋友在一家奶茶店見面,然後聊到了瑞幸咖啡。她以非常“不滿的神情”描述著附近一家開在某購物中心地下一層的瑞幸咖啡店——快餐式的桌椅,放著拖把和水桶,許多人並不是來喝咖啡,而是來店裡休息;店舖的周圍是廉價快餐店,咖啡店內的開放空間的桌上都是亂糟糟吃完的一次性飯盒。她表示看到這家店後,對瑞幸咖啡再無好感。於是,我們便很快結束了這個話題。

  (朋友提供的在大眾點評上的該瑞幸咖啡店圖片,據稱圖片比現場情況要好很多)

  沒有足夠認知到“一致性原理”對線上線下結合後運營的影響,這是對所謂“互聯網思維”初創團隊的一次認知暴擊。

  互聯網思維強調的“快速迭代”,這是軟件技術的優勢,所以初期簡單的app或小程序比比皆是。可是對於線下的實體店來說,卻無法做到“快速迭代”。何況還有商圈本身的形象會影響線下實體店。

  作為高於品牌實體店的零售商——百貨、購物中心、商業街等,它們根本無法做到“快速迭代”和“升級”。線上的“形象”和線下實體店的“形象”如果要保持高度一致,就需要在商圈選擇上下足功夫,從而持續提高用戶的“一致性”認知,使用戶“忠誠”。否則,引流至線上的用戶,會因為線下實體店“不一致”的形象而更快地流失並形成負面口碑。

  為什麼瑞幸咖啡會嚴重違背“不一致原理”?

  在筆者看來,其原因之一就是要快速達成大規模的開店目標,在選址的效率上必然有所要求。有限的時間內進行選址、談判、進場裝修和開業,必然不會有如此高的“一致性”要求。

  所以瑞幸咖啡出現了4種類型的店舖:

  1,旗艦店:S類店,豐富場景+堂食+外送;

  2,悠享店:A類店,豐富場景+堂食+外送;

  3,快取店:B類店,簡配場景+自提+外送;

  4,外賣廚房店:C類店,只做外送,不支持自提。

  根據瑞幸CEO錢治亞公佈的一組關於2018年的年終數據:截至2018年底,瑞幸全年共開出2073家門店,其中快取店、悠享店1897家,外賣廚房店176家。

  (瑞幸咖啡開在工廠園區內的“快取店”)

  後三類店占比高達90%以上,前面的朋友提到的讓其體驗非常差的店舖應該屬於外賣廚房店,而“快取店”據許多朋友反映是根本沒有座位的,只能直接取走,據此判斷應類似於麥咖啡的自取店。

  在線上,瑞幸咖啡請的代言人、廣告的設計、公眾號的頁面、公關的文章幾乎全部是“星巴克式”的格調和風格,線下更多是“麥咖啡”和“快餐咖啡”的形象,僅有少部分“高大上”的旗艦店和優享店。另外,4種類型的線下實體店在選址、裝修存在著極大的差異,同樣沒有做到標準化和“一致性”。

  (瑞幸咖啡對標星巴克的“高大上”的旗艦店)

  顯然,星巴克的選址策略則更為標準化和“一致性”,主要是核心商業區、區域商業中心、高端寫字樓區域、高端住宅區、特色旅遊景點和交通樞紐(如機場)。選擇物業主入口或人流量最密集位置;一樓獨立區域(有臨街門面),使用面積150-350平方米;對於一樓帶二樓的物業要求一樓獨立區域不小於100平方米(樓梯約15-20Sqm)。一樓臨街面寬度不少於8米。

  星巴克在中國大陸的消費對象定位是追求品味、時尚的中高收入人群,綜合群體年齡段大概在16歲到45歲。只有一個區域的消費群體的消費實力和生活品位符合星巴克的定位,才會根據選址的具體要求進行進一步考察。

  (星巴克開在購物中心的臨街店舖)

  星巴克將定位和選址進行匹配,然後是店內風格和產品部分再進一步進行匹配,最終實現“形象、產品和服務”的高度“一致性”。

  根據“一致性原理”進行選址和裝修、產品開發、服務設計,星巴克的經營難度顯然比瑞幸咖啡大得多。

  這樣看來,瑞幸咖啡單純比較開店數量確實只能算是“公關傳播手段”。

  畢竟快取店、悠享店和外賣廚房店選址和裝修更容易、談判難度低、租金也更便宜。一方面利於快速開店,然後在線上以量對標行業巨頭“星巴克”進行造勢;另一方面則提升外賣配送的效率。

  電商模式的“咖啡外賣”也需要更密集的布點才能提升配送效率。截至12月,瑞幸咖啡平均配送時間為16分43秒,配送30分鍾超時率僅為0.4%。這個數據顯然不僅符合“資本預期”,還讓用戶“滿意”。

  但是成本顯然會高出許多。一杯20元的咖啡,外賣配送的成本占比可以高達30%左右,而且由於是去中心化配送,整體規模並不能降低單店配送成本,也就是說單店的單次配送成本無法通過提升規模降低。

  電商時代的“消費安慰心理”

  電商這種創新的零售模式在長達20多年的發展過程中,由於單價低和退換貨難度大,逐漸根植在消費者心裡形成的固定的心理——

  在網上買貴了,安慰自己“有設計感”;

  在網上買的質量差,安慰自己“畢竟價格低”;

  在網上買錯了,安慰自己“可以送人”;

  ……

  公開數據顯示:瑞幸咖啡在2018年共有付費會員1254萬人,累計售出8968萬杯,3個月內複購率超過50%。也即是說,全年平均下來,每人約購買了7杯瑞幸咖啡,這接近2017年中國人均咖啡消費杯數的2倍。

  通過複購率數據可以看出,至少有50%甚至更多的用戶,出現“消費安慰心理”,但一旦他們進入占比更高的“快餐式實體咖啡店”體驗,將成為負面口碑極大的隱憂。

  漂亮的增長數據建立在快速的開店、瘋狂的廣告和大量補貼的基礎上,瑞幸咖啡似乎沒有清醒地認識到“一致性原理”和“消費安慰心理”對一家初創的新零售企業存在著多大的系統性風險。

  這個風險將隨著2019年更加瘋狂的2500家開店計劃,“自提”比例不斷上升後顯現(公開數據顯示,從2018年4月份到12月份,瑞幸的自提訂單比例已從35%上升至61%),並互為作用,從而使得瑞幸咖啡的“隱憂”進一步放大。

  其次,為了保證開店的數量和速度,不難預見,未來1年雄心勃勃要新增的2500家門店,仍將以快取店和外賣廚房店為主。

  因此,在筆者看來,瑞幸咖啡就算是成功IPO,那麼無論是平衡外賣和自提,還是無限場景的探索,違背“一致性原理”,以及“消費安慰心理”之後產生的衝突都將如影隨形。

  (作者係百聯諮詢創始人、電商行業觀察者)

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